Tutti cambieremo dopo il COVID19. Come ritrovare gli stakeholder con il Value design e ripartire insieme

Con il passare dei giorni e con la prospettiva che l’emergenza Coronavirus possa portare via altre settimane di attività, lavoro, ricavi e relazioni alle imprese, si sta rendendo evidente una questione che all’inizio di questa epidemia poteva sembrare trascurabile.

La questione è che stiamo avendo tanto, anche troppo tempo, per fermarci a pensare e, oltre tutto, queste settimane ci stanno cambiano profondamente, come individui e come imprenditori e al rientro da questo periodo in cui tutto pare essersi un po’ bloccato saremo tutti un po’ diversi e avremo tutti rimesso ordine nelle nostre priorità valoriali, operative, commerciali, lavorative.

Alla fine di tutto questo saremo cambiati e già oggi ci chiediamo “come”. E insieme a questo, riconosceremo un’altra verità ineludibile: ai nostri stakeholder e clienti sarà successa la stessa cosa.

E già, perché fino a due settimane fa li conoscevamo ( o almeno ci pareva di conoscerli), conoscevamo le loro strategie, le loro risorse, le loro preferenze, il loro stile di comunicazione, le loro ambizioni.. ma siamo sicuri che al rientro avremo davanti le stesse persone con identici bisogni o le stesse imprese con uguali stili di leadership e governance?

Tu, imprenditore abituato alle relazioni quotidiane, in questi giorni non avrai di certo mancato di tenerti in contatto con i tuoi stakeholder per capire come si stanno muovendo, e stai cercando di scoprire l’evoluzione della loro mission mentre anche loro stessi la stanno scoprendo, ma è tutto molto confuso e in più sei consapevole che il tuo referente non è che una voce all’interno di un team, e al rientro si confronterà con la sua squadra, e la dinamica di gruppo genererà ancora cambiamenti nelle sue visioni, per quanto lui possa magari essere founder dell’azienda o il maggio portatore di visioni innovative.

Al rientro, ma anche prima, quindi, potremmo avere bisogno di un momento per:
– Rimettere sul tavolo tutto e sistematizzare input preziosi che si sono palesati in queste settimane.
– Rimetterci al tavolo con i nostri stakeholder e clienti per capire come questa esperienza potrebbe aver prodotto profondi cambiamenti in loro.

Ecco allora che il value design sarà un ottimo strumento per per riallinearsi sulle priorità interne, disegnando inoltre un nuovo modo di collaborare rispettoso delle evoluzioni esterne.

Prima di tutto servirà a te: in questi giorni tutti pensiamo che cambieremo modo di fare impresa, ma come scoprire cosa tenere e cosa cambiare attraverso un metodo sistematico ma flessibile ed elastico? Come sfuggire alla tentazione di attivarsi partendo unicamente da qui dolorosi input quantitativi dati dalle perdite, lasciando perdere gli aspetti qualitativi che questa situazione ci ha offerto gratuitamente?

Servirebbe già adesso iniziare a valutare possibili scenari con attenzione ai fenomeni di dettaglio e ai rumors, per individuare informazioni che potrebbero rivelarsi chiave per la nostra ripartenza (potremmo iniziare a raccogliere dati qualitativi ora: sui flussi informativi, su quello che e mancato, sui punti di forza inaspettati, sulla fiducia del mercato, sulle relazioni con gli stakeholder, sul nostro potenziale di supporto alla comunità che per la prima volta abbiamo avuto modo di esprimere,..)

Allo stesso tempo, hai bisogno di un modo sistematico per capire come riposizionare la tua offerta e il rapporto con i nostri clienti, sulla base di quelle che sono le loro attuali priorità (hanno imparato a fare a meno di te? Hanno invece capito che sei indispensabile ed è stata invece la tua azienda poco efficiente nel farli raggiungere dall’offerta? Manca del patrimonio informativo al tuo prodotto? L’assenza di valori chiave importanti ha penalizzato il tuo posizionamento di mercato? Avresti potuto avere na catena del valore più adeguata? Il tuo modello di business ha retto?)

Per questo serve il value design, un approfondimento sulla tua architettura di valori che nella tua impresa può diventare il tool base di un processo di ascolto e testing della value proposition costante, esattamente quello che ti permette di rimanere allineato anche con i tuoi stakeholder chiave senza temere il loro allontanamento dovuto ad una sempre minore condivisione di valori e obiettivi. Esattamente lo stesso che ti permette di testare la qualità delle tue intuizioni in divenire, anche in momenti molto incerti come quello che stiamo vivendo per l’allarme pandemia globale.

É senza dubbio un modo per valorizzare l’ascolto interno ed esterno prendendo consapevolezza delle nuove visioni in divenire e aiutandole in alcuni casi a sostanziarsi, ma é anche un modo, nel rapporto con gli stakeholder, di arricchirsi reciprocamente e pensare ad una ripartenza insieme, attraverso progetti e attività che ci appagano (perché sostanziano i tuoi valori e le tue visioni) e sono edificanti per l’impresa (perché partecipano alla crescita di competitività, profitti, awareness e capitale relazionale).

Il value design dopo la crisi è il vero modo di condurre il cambiamento partendo da informazioni chiare e dal sentire comune, dando il giusto peso al timore intimo di ogni imprenditore di ritrovarsi nell’isolamento quando l’impresa dovrà pensare a come ricostruirsi in uno scenario irriconoscibile che dà segnali difficile da interpretare.

Se vuoi iniziare a lavorarci insieme a me guarda le mie disponibilità.

Coronavirus e comunicazione di crisi-Vademecum

In queste ore arrivano in studio diverse richieste di aziende che iniziano a subire i colpi dello spauracchio Coronavirus. Ci sono quelle che stanno prospettando i rischi e le perdite causate dalla paura o diffidenza da parte dei clienti e distributori rispetto alle merci uscite dai loro magazzini italiani, le aziende con merci bloccate in dogana, quelle che non sanno come rispondere alle domande incalzanti o se ribattere ai rumors sui social, addetti alla comunicazione che devono rassicurare stakeholder e azionisti, altri che non hanno ancora trovato il modo di trattare il tema con la loro community…E infine organizzazioni paralizzate che stanno subendo perdite o ritardi, conseguenza delle ordinanze e circolari che si succedono in queste ore, costrette a navigare a vista.

Non in tutti i casi la percezione del rischio di crisi è giustificata, ma abbiamo trovato importante ribadire in un piccolo vademecum alcuni aspetti fondamentali della comunicazione di crisi, che potranno aiutarti a valutare lo stato della tua organizzazione rispetto all’allarme e a rispondere tempestivamente e correttamente.

Di solito la prima cosa da fare è individuare il modello di crisi. La crisi di solito ha i requisiti dell’eccezionalità e della maggiore esposizione e visibilità che procura il fatto. A questo si unisce una valutazione sulla responsabilità rispetto ai fattori scatenanti e possibili conseguenze. Questo ultimo punto, capire se l’abbiamo creata o la stiamo subendo, è fondamentale per capire che atteggiamento tenere.

Certo, benché da qui in avanti, poco o tanto, molte organizzazioni subiranno gli effetti dell’allarmismo (più o meno giustificato), sarà bene prepararsi ad affrontare la cosa di petto.

Ecco quindi le cose da non fare se si vuole comunicare correttamente ed in modo efficace:

-Non sfogare l’emotività, ma mostrarsi pronti a trovare le soluzioni ed essere aperti alle richieste e al confronto

-Non cercare un capro espiatorio per processi che falliscono, anche se non puoi fare nulla per contrastarli

-Non perdere il controllo dei flussi informativi

-Non nascondere fatti rilevanti

-Non lasciare che la comunicazione avvenga in modo non coordinato

-Non dire bugie o mezze verità

-Non fare del dialogo con persone poco influenti la priorità

-No al no comment

-No negare responsabilità eventuali

-Non rimbalzare le responsabilità di azione e procrastinare la risposta a quesiti che preoccupano

-Non negare la crisi

-Non dichiarare disinteresse per l’attenzione esterna anche se negativa (non mi importa cosa dicono gli altri- non mi importa se i clienti diffidano)

Ecco invece delle regole base per gestire, in fasi, una crisi tipo:

FASE 1. Riguarda aspetti preliminari di definizione di processi di gestione della crisi e raccolta dati. In molti casi non si arriva preparati alla crisi e non si hanno procedure predefinite da seguire, importante però non perdere di vista questi step.

  1. Identificare il rischio percepito esternamente dando attenzione a rumors, segnalazioni isolate, social, reviews peer to peer, e mail di contestazione e stabilire un processo interno finalizzato ad ottimizzare un tempestivo monitoraggio

2. Fare un’analisi dei rischi prospettati provando a disegnare gli scenari eventuali.

3.Scolpire nella pietra policies interne con scopi anticrisi conosciute e condivise, interpretabili univocamente e che definiscano le responsabilità di chiunque interviene in tutta la fase di gestione. Una volta delineate, non cedere alla tentazione di lasciarle nel cassetto, bensí prepara il tuo team ad osservarle meticolosamente, se esistono é proprio perché queste situazioni di crisi e incertezza richiedono controllo. Questa parte delle procedure di precrisi si dovrebbe affrontare sempre con anticipo perché richiede tempo, ma se non lo si é fatto é necessario comprendere comunque l’importanza di rispettare processi e flussi ordinati di informazione e raccolta dati, nonché di individuare le responsabilità.

4.Iniziare a monitorare con particolare attenzione l’azione di gruppi di influenza: Cosa dicono concorrenti, sindacati, opinion leader, organizzazioni di settore influenti, cosa diventa un trend sui social network? Valutali con imparzialità, in questo momento non devi giudicare ma raccogliere dati e informazioni.

5.Designare: 

Un portavoce che ci metta la faccia nelle comunicazioni pubbliche e interne, definendo delle regole e una formazione smart al go public

Responsabili del crisis team, della comunicazione e dell’ufficio stampa

-Un responsabile dell’ufficio legale

-Un responsabile sicurezza

-Un responsabile delle risorse umane con funzioni specifiche anticrisi

-Un responsabile per ciascuno dei settori interni che risentono della crisi, ciascuno sensibilizzato alla raccolta di informazioni secondo un piano stabilito

FASE2. Riguarda l’approccio alla comunicazione.

Ecco i to dos:

1.Identificare i target e gli stakeholder che possono essere colpiti dalla crisi di comunicazione.

2.Identificare le fonti informative di riferimento esterne, che ci danno informazioni autorevoli che possiamo citare, e interne, che raccolgono dati sulla risposta dell’azienda e su quello che succede nei vari settori interni. Regole base: essere autorevoli, contestualizzare ogni dichiarazione con i dati in modo puntuale, non fare riferimento a fatti e informazioni che non si conoscono bene, non lasciare cadere le provocazioni. Infine, non sempre le notizie pubblicate dalla stampa sono considerate abbastanza autorevoli da mettere a tacere i dubbi dei tuoi stakeholders, fai riferimento a queste con parsimonia.

3.Rilevare dati certi che possano aiutarti a ribattere alle domande mantenendo il controllo o contenendo il dilagare della percezione di rischio, predisponendo kit documentali accessibili per ogni target. Le Q&A in molti casi aiutano ad abbinare domande con risposte sostenute da dati.

4.Mandare comunicazioni molto mirate e dirette ai vari segmenti di target interni ed esterni ( ad esempio in merito a continuità dei rifornimenti, ritardi ordini, ecc,) stabilendo contatti diretti e personali con i pubblici influenti e main stakeholder, o con gatekeeper relazionali importanti e micro-influencers.

5.Definire un timing di aggiornamento delle informazioni per ogni tipo di target e le regole di gatekeeping informativo (cosa non dire?)

6.Definire una versione comune sui fatti condivisa da tutti gli addetti ai lavori interni, che non dovranno, soprattutto, dire quello che non si sa ancora o esprimere ipotesi approssimative e non rappresentative della realtà o della posizione ufficiale dell’azienda. Importante prendere tempo, non esprimere posizioni contrastanti (anche solo parzialmente), definire temi da non trattare per non alimentare rumors inutili o nocivi.

7.Definire canali di comunicazione straordinari interni o esterni, come un numero verde per le segnalazioni o un gruppo telegram interno per le comunicazioni tra dipendenti e HR. Tenendo sempre presente che un canale aperto equivale ad un canale in più da monitorare e conversazioni in più da moderare.

7.Affrontare di petto l’eventuale originarsi di processi disgregativi interni dati ad esempio dalla non condivisione delle decisioni o delle policies, importante che non ricadano sulla comunicazione interna o esterna distraendo dall’obiettivo principale di scongiurare le crisi con efficienza

Altre regole di comunicazione chiave:

-esprimere sempre partecipazione e coinvolgimento 

-individuare un solo portavoce verso l’esterno

-rispettare gli impegni presi in termini di azioni risposta al fabbisogno informativo (della stampa, dei clienti, dei fornitori, ecc)

-identificare pochi concetti chiave, facendo riferimento ai valori azienda nelle vostre risposte e decisioni

-non dare per scontato nulla (non solo nella comunicazione) per permettere ai vostri pubblici di contestualizzare correttamente i vostri messaggi: disambiguazione!

-spiegare con esempi e metafore per far passare concetti complessi o tecnici

non coinvolgere terze parti autorevoli nei vostri discorsi e nelle vostre risposte se prima non le avete informate adeguatamente, le alleanze devono essere una volontà reciproca

-definire il tone of voice del call center/numero verde e istruirlo a rettificare informazioni non corrette

-identificare già durante la risposta alla crisi elementi comunicativi e input che possano ispirare la fase di recovery

-per finalità anche interne, non dimenticare di redigere il documento di fine crisi, contenente tra le altre cose la cronologia dei fatti, i processi eseguiti, la valutazione delle perdite rispetto al rischio prefigurato, la configurazione delle responsabilità. Sarà uno dei documenti strategici di maggior rilevanza per la vostra organizzazione.

Regola generale e assoluta, infine, far rispettare le procedure stabilite per la gestione della crisi, senza considerarle una sovrastruttura.

Se vuoi capire insieme a me come muoverti guarda le mie disponibilità.

Affronta il passaggio generazionale con il value design

Arriva quel momento nella vita delle imprese familiari nel quale bisogna affrontare il passaggio generazionale e la ripresa d’impresa. Spesso ci si trova di fronte un gap tra informazioni e comunicazione e si perdono di vista i ruoli delle persone, creando così tensioni e malcontento. Oltre alle questioni di ingresso e trattamento dei familiari in azienda, serve molta cautela nella gestione del know-how, dei valori e del patrimonio di conoscenze e di competenze aziendali sviluppate negli anni.

Saper gestire nel modo più corretto il momento del passaggio generazionale è quindi fondamentale per assicurare la stabilità e lo sviluppo dell’impresa stessa ed è fondamentale una pianificazione, che tenga conto sia dell’heritage di brand che i genitori hanno conferito all’azienda, sia delle capacità dei figli e della loro visione per il futuro dell’impresa.

Che cosa lasciano i genitori?

Heritage: un patrimonio storico ed inestimabile, sviluppato e consolidato negli anni, che può essere sfruttato come strumento di marketing per raccontare il legame col passato che dà valore al futuro.

Processi interni a volte funzionanti e a volte largamente migliorabili.

• Una vision e delle strutture resistenti al cambiamento, a volte si trovano difficoltà nel lasciare il testimone ai figli. Nonché un assetto organizzativo, risorse umane e una catena del valore che potrebbero non sopravvivere allo switch.

Per non parlare di consumatori e stakeholders fidelizzati e abituati ad un certo “stile” e con aspettative che non possono essere modificate completamente (almeno senza aspettarsi conseguenze).

Qual è il contributo che possono dare i figli?

I figli si trovano davanti diverse situazioni delicate e un equilibrio molto sensibile: investimenti da affrontare, un capitale consolidato, il non poter scegliere su variabili troppo difficili da scardinare, l’awareness da mantenere o ristabilire e la reputazione (già ottima o migliorabile). Insomma, hanno a che fare con un le aspettative della famiglia, degli eventuali dipendenti e dei clienti affezionati oltre ad essere tenuti sotto osservazione da competitor e stampa, in attesa del primo errore.

Per quanto riguarda l’approccio consumatore-azienda, il Value Design può aiutare i figli a capire tutti quegli elementi che, partendo dalle aspettative esterne e dai valori riconosciuti, devono comporre il mix per superare il passaggio generazionale e permettere il riposizionamento del brand.

Il Value Design supporta quindi il raggiungimento degli obiettivi di business dell’impresa e grazie alle informazioni raccolte permette di capire come modificare la catena del valore e l’integrazione con filiera e fornitori, conoscere le opportunità e dove ha senso apportare dei cambiamenti che saranno accettati, dove ottimizzare i costi senza correre dei rischi.

Oltre ad approcciare il passaggio con il Value Design (per scoprire le aspettative e creare un corretto reshaping del modello di business, di quello organizzativo e del brand) ecco 10 punti da cui ripartire per superare questa sfida:

  1. Distinguere l’impresa dalla famiglia e definire congiuntamente le regole per affrontare il cambiamento.
  2. Non avere timore di fare dei cambiamenti e di adottare un sistema di governance moderno.
  3. Innovare ed investire nella ricerca.
  4. Portare nuovo know-how e capacità di misurare e allinearsi a nuovi modelli di consumo.
  5. Introdurre nuove competenze nel family business, tradizionalmente chiuso, pianificando sia i processi che possono essere variati in seguito al cambiamento sia gli obiettivi.
  6. Creare maggiori connessioni con gli stakeholders, se non ci sono o non sono sfruttate al massimo.
  7. Essere più influenti nel dibattito pubblico o dare una direzione all’impatto che l’azienda creerà nel mondo.
  8. Avere una maggiore consapevolezza della compliance normativa.
  9. Usare una strategia data driver e riportare i risultati del proprio impatto sulla società, trovando KPI e processi di misurazione e restituzione ad hoc.
  10. Comunicare la serenità del passaggio generazionale all’esterno, valorizzando sia la fase storica precedente con i suoi momenti migliori sia la nuova vision e mission proiettate nel futuro. È importante guardare nella tradizione per scoprire elementi da valorizzare insieme ai nuovi valori aziendali.

Se vuoi capire insieme a me come muoverti guarda le mie disponibilità.

User experience e customer journey al centro del riposizionamento strategico

La qualità dell’esperienza che l’utente ha nel suo rapporto (più o meno cercato) con un brand è al centro del successo di quel brand e del prodotto o servizio che offre. Nell’era delle online reviews, delle peer to peer recommendations e del social selling nessuna azienda può esimersi dal ripensare il design del proprio modello di business sulla base delle nuove necessità di comunicazione che possono contribuire a rafforzare la strategia commerciale.

Due sono i concetti da conoscere per poter affrontare questo tema: quello di customer journey e quello di user experience.

Facciamo, dunque, prima chiarezza sui due concetti.

Il custumer journey è un modello che si usa per sintetizzare l’esperienza del consumatore in rapporto ad un’integrazione di canali, touchpoint e occasioni di contatto diretto o indiretto tra consumatore e impresa che serve a studiare e riassumere la reazione interiore soggettiva (piú o meno espressa in seguito) del consumatore. Modello ampiamente noto a chi si occupa di service design, marketing relazionale e customer satisfaction, è un modello la cui conoscenza è indispensabile a chi si occupa di comunicazione integrata finalizzata a produrre tangibili risultati a livello di sviluppo del business.

Perché il prospect “ignorante” è una minaccia attuale

Problema: il cliente prospect ti ignora, ignora fatti fondamentali riguardanti il tuo servizio, ignora la paternità di un prodotto, ne ignora l’utilità, ha troppo da fare, ha troppo da non fare, insomma, non ha un momento di attenzione per crearsi un’opinione su quello che per te è il centro del mondo.

Ma, pensaci, noi tutti siamo ignoranti delle offerte di prodotti e servizi che ci circondano (salvo quelle che selezioniamo), e non solo perché non vogliamo conoscerle tutte, ma perché oggi è impossibile conoscerle tutte. Quindi le imprese fanno salti mortali per farsi vedere, ma l’attenzione è un bene rarissimo e le persone sono stressate solo all’idea di valutare delle opportunità di acquisto…Fino a quando prendere una decisione non diventa urgente. Ed è qui che i tuoi competitor si sono specializzati e riescono quotidianamente a mostrarti che riusciranno a vendere il loro prodotto/servizio sotto il tuo naso, mentre tu perdi tempo ad occuparti della qualità pensando che un domani si venderà da solo (il fatto è che il prodotto che si vende da solo non è ancora stato inventato).

Il cliente prospect ha diversi modi di approcciare la comunicazione prodotto che riceve dalle aziende:

Perchè l’innovazione è l’unica arma per competere nei mercati di frontiera

L’innovazione tecnologica ha abbattuto chilometri di barriere connettendo tutto il mondo,  ma per le imprese resta estremamente difficile confrontarsi con mercati di frontiera, dove una rivoluzione culturale, una guerra, la semplice instabilità istituzionale, politica ed economica hanno spazzato via appartenenze, tradizioni, ideologie dominanti.

Premesso che frontiere culturali dove la comunicazione è un missione (quasi) impossibile ce ne sono ovunque – non è certo necessario prendere un aereo per trovarne- la fatica di comunicare un brand appare maggiore laddove i valori prevalenti e i bisogni sono difficili da leggere e laddove non ci sono certezze destinate a durare nel tempo e la gente si è adattata ad accettare e accogliere nella propria quotidianità grandi contraddizioni.

Un’impresa che guarda con interesse ad un percorso di internazionalizzazione che include aree di frontiera, quindi, oltre alla sfida costituita dal doversi posizionare su mercati con caratteristiche al proprio interno molto disomogenee e poco prevedibili, si prepara anche a comunicare abbandonando i propri preconcetti culturali, consapevole di come comprendere le dinamiche e le abitudini di consumo interne ad un mercato di frontiera sia una grande palestra per allenarsi a lavorare sulla propria competitività anche dal punto di vista della comunicazione.

Pratica: ottenere e usare informazioni sulla tua concorrenza

La scorsa settimana abbiamo parlato di competitive intelligence, ovvero del processo attraverso cui si raccolgono dati, che vengono tradotti in informazioni chiave, che vanno ad incidere sui processi decisionali che riguardano il posizionamento di mercato e di comunicazione di un’azienda.

Oggi voglio dirti che la competitive intelligence non è appannaggio solo di cervelloni impegnati nel condurre al successo colossi del commercio mondiale, ma è qualcosa che riguarda il tuo business (anche se piccolo), che sia una PMI, un piccolo studio professionale o una start up, l’importante che tu sappia distinguere dati e informazioni rilevanti, che tu capisca come reperirli e, infine, che tu e il tuo team vi applichiate nel tenerne conto nei vostri processi di pianificazione strategica usandoli in modo coerente e dando il giusto peso a tutto (sia che lo scopo sia trovare il posizionamento di mercato che davanti alla messa a terra di una strategia di comunicazione).