Perchè l’innovazione è l’unica arma per competere nei mercati di frontiera

Perchè l’innovazione è l’unica arma per competere nei mercati di frontiera

L’innovazione tecnologica ha abbattuto chilometri di barriere connettendo tutto il mondo,  ma per le imprese resta estremamente difficile confrontarsi con mercati di frontiera, dove una rivoluzione culturale, una guerra, la semplice instabilità istituzionale, politica ed economica hanno spazzato via appartenenze, tradizioni, ideologie dominanti.

Premesso che frontiere culturali dove la comunicazione è un missione (quasi) impossibile ce ne sono ovunque – non è certo necessario prendere un aereo per trovarne- la fatica di comunicare un brand appare maggiore laddove i valori prevalenti e i bisogni sono difficili da leggere e laddove non ci sono certezze destinate a durare nel tempo e la gente si è adattata ad accettare e accogliere nella propria quotidianità grandi contraddizioni.

Un’impresa che guarda con interesse ad un percorso di internazionalizzazione che include aree di frontiera, quindi, oltre alla sfida costituita dal doversi posizionare su mercati con caratteristiche al proprio interno molto disomogenee e poco prevedibili, si prepara anche a comunicare abbandonando i propri preconcetti culturali, consapevole di come comprendere le dinamiche e le abitudini di consumo interne ad un mercato di frontiera sia una grande palestra per allenarsi a lavorare sulla propria competitività anche dal punto di vista della comunicazione.

Nella conquista di mercati di frontiera, l’innovazione (di portata più o meno tecnologica) si configura quasi sempre come un cavallo di troia.

Il mix di asset che un brand può mettere in campo per attirare l’attenzione di un mercato di frontiera è senza dubbio costituito da innovazione+investimenti per accrescere l’awareness+investimenti in accessibilità del messaggio ( questi ultimi, che vadano a concretizzarsi nella semplificazione del linguaggio, nella creazione di canali di confronto tra pari, o in altre iniziative finalizzate a permettere il messaggio di raggiungere i destinatari, risultano indispensabili).

Mercati dove il consenso popolare prende strade inaspettate, e l’entusiasmo per quelle novità che evolvono gli stili di vita e consumo dicono l’ultima parola (costringendo anche i decision makers e il legislatore a porsi degli interrogativi e ad adeguare le politiche economiche) accolgono bene i progressi tecnologici e premiano i brand che introducono le novità in modo tempestivo, che dimostrano versatilità e doti di resistenza e adattamento.

L’innovazione in ambito tecnologico, poi, è un fattore desiderato anche in aree dove l’arretratezza culturale e il radicamento di tradizioni antiche sfida i secoli che passano.  La comunicazione, in questo caso, non fa sempre perno sulla pretesa di scardinare ed evolvere valori esistenti radicati,  bensí l’assetto di valori esistenti e la portata valoriale introdotta da una novità (ad esempio tecnologica)  si limitano ad affiancarsi e a convivere, rafforzando in alcuni casi grandi contraddizioni culturali.

Nulla di nuovo sotto il sole: la contraddizione culturale originata dalle logiche economiche e commerciali è una realtà in migliaia di aree del mondo dove i valori della modernità non rinunciano ad affermare la propria eco, senza la pretesa di rimpiazzare valori e tradizioni, ma ponendosi come un’opportunità.

Una grande spinta al processo di affermazione e adozione di una novità da parte di un mercato di frontiera lo dà anche la tendenza di questi mercati ad aderire agli stili di vita e consumo dominanti nei mercati più stabili, prosperi e sviluppati, e alle dinamiche economiche degli stessi, ai quali gli attori dei territori di frontiera spesso guardano con curiosità o si ispirano. L’ideologia capitalista e le sue concretizzazioni in ogni aspetto della vita quotidiana,  l’accessibilità di denaro e semplicità delle transazioni  (introdotte anch’esse dall’innovazione tecnologica),  la disponibilità di beni materiali che prescinde dal senso di proprietà,  la centralità dell’esperienza nelle scelte di consumo, la disintermediazione in ogni campo, il ritorno ad una cultura dei consumi “slow”, la tendenza ad investire in “valori potenziali”, che non si sono ancora concretizzati e infine, a livello sociale, l’affermazione, a diverse velocità e con diverse configurazioni, di libertà e valori civili, incidono  sul processo di adozione di beni e servizi e sull’adozione di abitudini che, nel tempo, danno vita a nuovi bisogni. 

Lato strategie d’impresa, conoscere il potenziale di un progetto creato ad hoc per mercati che a prima vista ci sembrano poco stabili è un elemento fondamentale per chi ne approccia uno: cercare di aver successo su un mercato poco stabile può  infatti configurarsi come un’esperienza arricchente, ma anche scottante per l’impresa singola che, senza troppa strategia, tenta l’approccio.

Arricchente, se pensiamo all’impresa che:

  • coglie la sfida come un percorso di scoperta,
  • non dà per scontato nulla e che non cede ai luoghi comuni (tutti i sentito dire come “la cultura x è particolarmente attenta alle gerarchie”, “i giovani del mercato y hanno un rapporto negativo con le forme d’immobilizzo del denaro”)
  • non sottovaluta le eccellenze di un territorio che non conosce (che capisce, ad esempio, il potenziale di ricerca e innovativo di un mercato apparentemente sottosviluppato, che ha poche risorse economiche ma es. moltissime risorse naturali o ambientali che possono agevolare un filone di ricerca)
  • che, comprendendo come le espressioni culturali di una data popolazione-target siano frutto di un automatismo culturale che è il prodotto del sedimentarsi di abitudini legate a scelte fatte nel passato, trova il modo di posizionarsi e di comunicare di conseguenza.

Arricchente, inoltre, per l’impresa che non considera il mercato di frontiera un territorio di conquista, bensí un tessuto, magari disarticolato, di cui supportare lo sviluppo (cogliendo allo stesso tempo l’opportunità di differenziare la propria offerta e il proprio rischio).

Penalizzante, se pensiamo al  brand che può trovarsi a proporre  un’innovazione, per vedersela negli anni riproporre in versione semplificata,  a volte migliorata e arricchita di una value proposition che al lancio non era stata colta,  pronta a diventare fenomeno di massa su un mercato globale grazie al “contributo” di un competitor locale, eccellenza di un mercato il cui potenziale era stato tragicamente sottovalutato.

Questo non deve però spaventare l’impresa inducendola a rinunciare a proporsi su un mercato con connotazioni identitarie poco “standard”, poco riconoscibili o troppo deboli per essere rilevate, perché un modo per gettare un ponte verso un mercato di frontiera c’è.

La corretta segmentazione dei target e delle aree geografiche di riferimento per il lancio di determinate strategie, le ricerche qualitative orientate a comprendere valori culturali, stili di vita e abitudini di consumo, il value proposition design, il product design, l’abbattimento delle possibili distorsioni create dal gap culturale che possono invalidare le metodologie di ricerca, la corretta contestualizzazione delle dinamiche di mercato nel panorama storico, normativo e istituzionale (che richiede approfondimento) ci soccorrono nell’ardua impresa di  approfondire le leve funzionali e psicologiche che orientano i consumi e definiscono le preferenze di popolazioni con caratteristiche eterogenee e dagli orientamenti dinamici e poco consolidati (oltre a darci elementi sulle possibili sinergie con stakeholders locali e a possibili aree di vulnerabilità del brand in terra straniera).

Infine, attraverso il proprio percorso di ricerca di identità e di approccio alla modernità un territorio di frontiera esplicita la propria idea di futuro: l’impresa che vuole essere competitiva deve allora chiedersi quale proposta si sposa meglio con questa idea.

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