Modelli di business a confronto e business design

Forse già lo sai, il posizionamento di mercato differenzia l’offerta in base alle caratteristiche di prodotto, al prezzo e all’esperienza utente che un’impresa offre. A livello di definizione strategica di un posizionamento complessivo, si definisce un posizionamento di mercato subito dopo aver definito i valori posizionali, mentre il posizionamento del brand (come identità e immagine) e quello della comunicazione arrivano immediatamente dopo.

Fare un posizionamento di mercato è possibile se si ha modo di accedere a dati specifici sul contesto di mercato mettendoli a sistema con gli elementi che contribuiscono al modello di business dell’impresa, ovvero quegli elementi che, combinati, permettono all’impresa di produrre valore per i suoi target e per il contesto di riferimento.

Lo schema di un modello di business, quindi, parte spesso mettendo al centro i valori posizionali e di prodotto riconosciuti dai target di riferimento, per definire successivamente quali scelte imprenditoriali incidono sulla catena del valore.

Un modello di business deve essere sempre pensato per funzionare nel presente, lasciando aree di flessibilità operative e di processo che consentano di fare adattamenti tempestivi e quel fine tuning/upgrade programmato che, se possibile, è anche alla base della resilienza dell’impresa nel momento della crisi.

L’avrai probabilmente gia incontrato se ambisci ad organizzare la tua idea di impresa mettendo a sistema tutte le informazioni fondamentali: questo grafico, presentato per la prima volta nel bestseller “Business Model Generation” di Osterwalder-Pigneur, e’ una struttura semplice e standard che serve al business design.  Con questo schema gli elementi che compongono un modello di entrata e permanenza sul mercato sono messi a sistema e vengono alla luce: target, risorse, capitale relazionale, canali, ricavi attesi e processi necessari alla realizzazione di una strategia di go to market sono li davanti ai tuoi occhi. A te rimane il compito di trovare la combinazione di elementi che, nella maniera più inedita e memorabile, permette di trasferire al target il massimo del valore (come percepito dal cliente finale) con una combinazione accettabile di risorse ed effort e di garantire questa trasformazione e cessione di valore in un’ottica di sostenibilità economica e scalabilità.

Il modello sopra descritto, quindi, ti aiuta a comprendere e descrivere in modo semplice ma non banalizzante le componenti del tuo progetto che ti supportano nel produrre e trasferire valore, e le strutture organizzative e risorse necessarie a farlo funzionare. 

Come descrive il testo di Osterwalder-Pigneur, di fatti, il modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.

L’autoreferenzialità è il male assoluto della comunicazione?

L’entusiasmo e la passione per quello che facciamo e la voglia (o il bisogno) di farlo sapere a tutti e di raccontare con dovizia particolari di sé, del proprio prodotto, dei propri obiettivi raggiunti, spesso, ci induce a produrre storytelling e rappresentazioni di noi e del nostro progetto anche troppo autoreferenziali e centrati su argomenti che, confessiamolo, possono interessare ed entusiasmare pochi altri oltre a noi stessi e al nostro team.

Errore classico, ma sinceramente a tutti viene fin troppo naturale pensare che la comunicazione, in fondo, sia fatta proprio per questo, per farci conoscere.

Quello che è meno immediato è invece comprendere che, essendo la comunicazione uno scambio, perché avvenga in modo efficace è fondamentale che si basi:

  • sull’interazione attiva
  • sulla condivisione di argomentazioni di interesse comune
  • su una condivisa capacità di accedere a codici comunicativi
  • sulla condivisione di alcune capacità cognitive e di astrazione del pensiero
  • sull’utilizzo di mezzi e canali di comunicazione adatti a quello scopo che ci poniamo e in uso/accessibili presso il nostro destinatario
  • sull’assenza di condizioni di rumore che disturbino il flusso di scambio.

Perché il prospect “ignorante” è una minaccia attuale

Problema: il cliente prospect ti ignora, ignora fatti fondamentali riguardanti il tuo servizio, ignora la paternità di un prodotto, ne ignora l’utilità, ha troppo da fare, ha troppo da non fare, insomma, non ha un momento di attenzione per crearsi un’opinione su quello che per te è il centro del mondo.

Ma, pensaci, noi tutti siamo ignoranti delle offerte di prodotti e servizi che ci circondano (salvo quelle che selezioniamo), e non solo perché non vogliamo conoscerle tutte, ma perché oggi è impossibile conoscerle tutte. Quindi le imprese fanno salti mortali per farsi vedere, ma l’attenzione è un bene rarissimo e le persone sono stressate solo all’idea di valutare delle opportunità di acquisto…Fino a quando prendere una decisione non diventa urgente. Ed è qui che i tuoi competitor si sono specializzati e riescono quotidianamente a mostrarti che riusciranno a vendere il loro prodotto/servizio sotto il tuo naso, mentre tu perdi tempo ad occuparti della qualità pensando che un domani si venderà da solo (il fatto è che il prodotto che si vende da solo non è ancora stato inventato).

Il cliente prospect ha diversi modi di approcciare la comunicazione prodotto che riceve dalle aziende: