L’autoreferenzialità è il male assoluto della comunicazione?

L’autoreferenzialità è il male assoluto della comunicazione?

L’entusiasmo e la passione per quello che facciamo e la voglia (o il bisogno) di farlo sapere a tutti e di raccontare con dovizia particolari di sé, del proprio prodotto, dei propri obiettivi raggiunti, spesso, ci induce a produrre storytelling e rappresentazioni di noi e del nostro progetto anche troppo autoreferenziali e centrati su argomenti che, confessiamolo, possono interessare ed entusiasmare pochi altri oltre a noi stessi e al nostro team.

Errore classico, ma sinceramente a tutti viene fin troppo naturale pensare che la comunicazione, in fondo, sia fatta proprio per questo, per farci conoscere.

Quello che è meno immediato è invece comprendere che, essendo la comunicazione uno scambio, perché avvenga in modo efficace è fondamentale che si basi:

  • sull’interazione attiva
  • sulla condivisione di argomentazioni di interesse comune
  • su una condivisa capacità di accedere a codici comunicativi
  • sulla condivisione di alcune capacità cognitive e di astrazione del pensiero
  • sull’utilizzo di mezzi e canali di comunicazione adatti a quello scopo che ci poniamo e in uso/accessibili presso il nostro destinatario
  • sull’assenza di condizioni di rumore che disturbino il flusso di scambio.

Sembra davvero semplice tutto questo, ma spesso gli errori di comunicazione e le scelte che sfociano in un’esagerata autoreferenzialità delle argomentazioni hanno come punto di partenza l’aver mancato uno (o più) tra questi fondamentali.

Se pensiamo ai canali di comunicazione più in uso oggi, i social media, ci verrebbe subito da dire che questi hanno di fatto aumentato l’autoreferenzialità della comunicazione di tutti (pensiamo alle Instagram stories), e che anzi, la richiedono:  è una grande verità, l’autoreferenzialità in comunicazione può finire per non essere un male assoluto, si tratta di capire come dosarla e in quale mix di altri elementi.

Quando, con le giusti dosi, serve:

Nella comunicazione prodotto, in quella di  brand, di heritage nella comunicazione istituzionale, riferita ad una esistente o nuova identità, nel racconto dei propri valori azienda e prodotto.

Nella restituzione dei propri successi e del proprio lavoro (avendo cura di includere anche chi ci aiuta a raggiungere i nostri obiettivi e di parlare di chi beneficia del nostro lavoro).

Nelle corporate sories, avendo cura, ad esempio di utilizzare i nostri stakeholders interni ed esterni come ambassadors.

Nelle varie tipologie di corporate storytelling (avendo cura però di rendere il nostro racconto solo il punto di partenza di una storia più inclusiva, che si sviluppa grazie a storyteller esterni che nel tempo, partecipando attivamente e contribuendo a modificarla, ne condividano anche la ownership).

Nei momenti chiave dell’azienda (positivi e negativi), quando l’Organizzazione si esprime su fatti di sé importanti per la pubblica opinione: è l’azienda che deve esporre le proprie ragioni, le vision e le scelte prese in base a valori interni, restituendo un’idea chiara di obiettivi e mindset.

Raccontare le storie e i successi serve quindi a farci conoscere, a creare empatia e coinvolgimento e per questo è naturale riferirsi a quello che accade all’interno. Quanto e come questo creare delle referenze a fatti e persone interne avviene, però, fa la vera differenza tra chi riesce a parlare (e far parlare) di sé senza eccedere in auotoreferenzialità e chi no: ad esempio è buona pratica, in alcuni casi,  affidare il nostro racconto a terze parti influenti, autorevoli e non direttamente coinvolte nei nostri interessi. Queste sono spesso in grado di raccontare obiettivi raggiunti dal nostro team anche secondo il punto di vista esterno e puntando l’attenzione su argomentazioni che per noi non sarebbero prioritarie ma che ci aiutano a raggiungere target indiretti per i quali gli obiettivi che raggiungiamo siano significativi e di valore (magari in modo diverso da come lo sono per noi).

Quando è deleterio essere autoreferenziali:

quando non c’ è un livello di attenzione alto sul tema che tratti e magari sussiste anche un clima di forte rumore dovuto ad altri fatti noti e attuali che riguardano una grande parte della collettività: trovare la differenza tra essere disruptive e out of topic non è sempre immediato!

Quando si stressa l’idea di dare ad un grande pubblico disomogeneo (es a mezzo stampa) informazioni sulla propria attività che ricadono su poche persone e che non sono info portatrici di un vero significato valoriale o non costituiscono notizia significativa per l’opinione pubblica. Quello che  produce valore solo per il tuo business e all’interno può essere portatore di significati importanti, che possono non essere tali per la collettività.

Allo stesso modo, quando si parte dal racconto di una propria attività, innovazione, che però è accessibile a pochi e quindi, interessante per pochi.

Quando si naviga in cattive acque, si è subita una crisi di comunicazione e non si hanno ancora le argomentazioni adeguate ad uscirne dignitosamente.

Quando la condivisione della propria esperienza e delle proprie difficoltà, pur essendo un segno di apertura, squalifica eccessivamente la percezione che il mondo esterno ha della performatività dell’Organizzazione agli occhi di partner forti e affermati.

Come uscirne? Spesso il punto di vista di un membro qualificato del tuo team può aiutarti a fuggire dalla trappola dell’autoreferenzialità.

Ma chi all’interno dell’organizzazione si accorge se stiamo usando autoreferenzialità inutile? Certamente, chi è meno a contatto con i processi interni e più in contatto con i fatti esterni all’Organizzazione, ma anche chi collabora con l’Organizzazione in via non esclusiva, perché è più esposto al mondo esterno, ad altri progetti, ha un senso di appartenenza minore, passa più tempo fuori dalle sue mura e non ha interessi troppo di parte.

Ad esempio, chi si occupa della gestione dei social network, di norma dovrebbe essere più abituato a monitorare i trend e le discussioni esterne e, quindi, più in grado di determinare l’attualità di determinati topics.

Oppure, l’addetto stampa, perennemente a contatto con l’attualità e con le redazioni, conosce il concetto di “Valore notizia”  e sa cosa rende notiziabile un contenuto e le dinamiche di crescita dei livelli di interesse intorno a determinati temi nei vari periodi che si attraversano: la sua parola è fondamentale quando si tratta di capire a cosa dare maggior peso. Inoltre, conosce bene anche altri canali di comunicazione e ha una overview dei topics se all’interno dell’Organizzazione ha il compito di gestirli in maniera integrata.

Infine, tutte le persone che, a diverso titolo, hanno come impegno quotidiano principale quello di confrontarsi con le richieste esterne e con gli stakeholders, poiché sono in grado di comprendere le motivazioni di ognuno e i punti di contatto e di attrito tra visioni e su temi che impattano (o impatteranno) sul nostro progetto e sulle quali il management non si pone in ascolto con continuità.

 

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