Tutti cambieremo dopo il COVID19. Come ritrovare gli stakeholder con il Value design e ripartire insieme

Con il passare dei giorni e con la prospettiva che l’emergenza Coronavirus possa portare via altre settimane di attività, lavoro, ricavi e relazioni alle imprese, si sta rendendo evidente una questione che all’inizio di questa epidemia poteva sembrare trascurabile.

La questione è che stiamo avendo tanto, anche troppo tempo, per fermarci a pensare e, oltre tutto, queste settimane ci stanno cambiano profondamente, come individui e come imprenditori e al rientro da questo periodo in cui tutto pare essersi un po’ bloccato saremo tutti un po’ diversi e avremo tutti rimesso ordine nelle nostre priorità valoriali, operative, commerciali, lavorative.

Alla fine di tutto questo saremo cambiati e già oggi ci chiediamo “come”. E insieme a questo, riconosceremo un’altra verità ineludibile: ai nostri stakeholder e clienti sarà successa la stessa cosa.

E già, perché fino a due settimane fa li conoscevamo ( o almeno ci pareva di conoscerli), conoscevamo le loro strategie, le loro risorse, le loro preferenze, il loro stile di comunicazione, le loro ambizioni.. ma siamo sicuri che al rientro avremo davanti le stesse persone con identici bisogni o le stesse imprese con uguali stili di leadership e governance?

Tu, imprenditore abituato alle relazioni quotidiane, in questi giorni non avrai di certo mancato di tenerti in contatto con i tuoi stakeholder per capire come si stanno muovendo, e stai cercando di scoprire l’evoluzione della loro mission mentre anche loro stessi la stanno scoprendo, ma è tutto molto confuso e in più sei consapevole che il tuo referente non è che una voce all’interno di un team, e al rientro si confronterà con la sua squadra, e la dinamica di gruppo genererà ancora cambiamenti nelle sue visioni, per quanto lui possa magari essere founder dell’azienda o il maggio portatore di visioni innovative.

Al rientro, ma anche prima, quindi, potremmo avere bisogno di un momento per:
– Rimettere sul tavolo tutto e sistematizzare input preziosi che si sono palesati in queste settimane.
– Rimetterci al tavolo con i nostri stakeholder e clienti per capire come questa esperienza potrebbe aver prodotto profondi cambiamenti in loro.

Ecco allora che il value design sarà un ottimo strumento per per riallinearsi sulle priorità interne, disegnando inoltre un nuovo modo di collaborare rispettoso delle evoluzioni esterne.

Prima di tutto servirà a te: in questi giorni tutti pensiamo che cambieremo modo di fare impresa, ma come scoprire cosa tenere e cosa cambiare attraverso un metodo sistematico ma flessibile ed elastico? Come sfuggire alla tentazione di attivarsi partendo unicamente da qui dolorosi input quantitativi dati dalle perdite, lasciando perdere gli aspetti qualitativi che questa situazione ci ha offerto gratuitamente?

Servirebbe già adesso iniziare a valutare possibili scenari con attenzione ai fenomeni di dettaglio e ai rumors, per individuare informazioni che potrebbero rivelarsi chiave per la nostra ripartenza (potremmo iniziare a raccogliere dati qualitativi ora: sui flussi informativi, su quello che e mancato, sui punti di forza inaspettati, sulla fiducia del mercato, sulle relazioni con gli stakeholder, sul nostro potenziale di supporto alla comunità che per la prima volta abbiamo avuto modo di esprimere,..)

Allo stesso tempo, hai bisogno di un modo sistematico per capire come riposizionare la tua offerta e il rapporto con i nostri clienti, sulla base di quelle che sono le loro attuali priorità (hanno imparato a fare a meno di te? Hanno invece capito che sei indispensabile ed è stata invece la tua azienda poco efficiente nel farli raggiungere dall’offerta? Manca del patrimonio informativo al tuo prodotto? L’assenza di valori chiave importanti ha penalizzato il tuo posizionamento di mercato? Avresti potuto avere na catena del valore più adeguata? Il tuo modello di business ha retto?)

Per questo serve il value design, un approfondimento sulla tua architettura di valori che nella tua impresa può diventare il tool base di un processo di ascolto e testing della value proposition costante, esattamente quello che ti permette di rimanere allineato anche con i tuoi stakeholder chiave senza temere il loro allontanamento dovuto ad una sempre minore condivisione di valori e obiettivi. Esattamente lo stesso che ti permette di testare la qualità delle tue intuizioni in divenire, anche in momenti molto incerti come quello che stiamo vivendo per l’allarme pandemia globale.

É senza dubbio un modo per valorizzare l’ascolto interno ed esterno prendendo consapevolezza delle nuove visioni in divenire e aiutandole in alcuni casi a sostanziarsi, ma é anche un modo, nel rapporto con gli stakeholder, di arricchirsi reciprocamente e pensare ad una ripartenza insieme, attraverso progetti e attività che ci appagano (perché sostanziano i tuoi valori e le tue visioni) e sono edificanti per l’impresa (perché partecipano alla crescita di competitività, profitti, awareness e capitale relazionale).

Il value design dopo la crisi è il vero modo di condurre il cambiamento partendo da informazioni chiare e dal sentire comune, dando il giusto peso al timore intimo di ogni imprenditore di ritrovarsi nell’isolamento quando l’impresa dovrà pensare a come ricostruirsi in uno scenario irriconoscibile che dà segnali difficile da interpretare.

Se vuoi iniziare a lavorarci insieme a me guarda le mie disponibilità.

Co-branding: come, quando, con chi e perché farlo

Il co-branding è una forma specifica di co-marketing che ricorre quando due o più marchi noti si uniscono nella realizzazione di un unico prodotto o vengono commercializzati insieme attraverso azioni di marketing congiunto. A differenza dal co-marketing, il co-branding prevede che si realizzi un output congiunto, un prodotto, e non solo un’azione congiunta di marketing.

L’obiettivo è quello di fare leva sull’equity dell’altro brand per accrescere il valore percepito dell’offerta.

Perché decidere di fare un co-branding?

  1. Per raggiungere dei nuovi target non direttamente accessibili.
  2. Per dividere i costi di un’operazione.
  3. Per ricevere endorsement da aziende o stakeholder che si considerano allineati dal punto di vista valoriale.
  4. Per dar luogo a operazioni di visibilità più grandi di quelle che si ci potrebbe permettere, magari prevedendo tempi di progettazione ed execution minore.
  5. Per accrescere la quota di mercato anche dal punto di vista geografico, modificare il valore percepito all’esterno e quindi il posizionamento: quando viene fatto tra brand grandi e piccoli permette al grande di raggiungere una nicchia e al piccolo di farsi conoscere in maniera più pervasiva, oltre a creare condivisione delle reti di vendita.
  6. Per recuperare terreno da un posizionamento negativo sfruttando la reputazione positiva di un altro brand.

Fin qui sembra un’operazione molto allettante ma l’importanza della sua progettazione non è da sottovalutare. Per realizzare un’operazione di co-branding, infatti, è necessario passare dal Value Design.

Perchè partire dal Value Design?

• Per evitare i rischi di trovare un partner non allineato sui valori e sugli obiettivi;

• per evitare il rischio di associarsi a brand troppo simili e non abbastanza differenti da massimizzare il vantaggio del co-branding;

• per capire come delineare una strategia a monte che ti permette di creare un co-branding continuativo con le persone giuste (meglio di un co-branding spot);

• per capire come, partendo da altri valori e obiettivi importanti per il tuo business model, puoi progettare ulteriori collaborazioni con altri brand (e quindi pianificare delle campagne molto diversificate e nello stesso tempo molto significative).

Il co-branding è spessissimo un mezzo di riposizionamento del brand nella sua globalità o rispetto alla percezione di alcune nicchie specifiche.

Attenzione però, gli errori del co-branding sono dietro l’angolo:

Innanzitutto non si può aspettarsi che l’altro ci trainerà (non farlo nel pensiero di tirare i remi in barca).

In secondo luogo, attenzione alla reciprocità nell’effort: l’effort conferito è una misura del committment per cui se sei piccolo devi aspettarti reciprocità dal brand forte a cui ti affianchi, mentre se sei grande devi chiederti se il brand piccolo che affianchi ha le forze per non fallire gli obiettivi comuni, prima di sceglierlo.

Inoltre, pensare che i co-branding annuali arrivano a caso: la scelta devi farla tu sulla base dei valori, dei temi, delle risorse che hai a disposizione e delle necessità del tuo posizionamento strategico per quell’anno. Magari ti lusinga che il grande brand ti abbia notato e chiesto di collaborare, ma se non sai cosa chiedergli potresti distrarre le tue poche risorse fallendo i tuoi traguardi e trasformando quella che sembra un’ottima opportunità in un’occasione persa.

Anche pensare che gli unici obiettivi siano quelli congiunti è sbagliato: la strategia di co-branding per l’azienda è fatta di obiettivi interni + obiettivi congiunti con il partner.

Infine, ricordati che non misurare i risultati di un co-branding ti porterà a fare un’errata valutazione dello stesso, portandoti magari ad investire ancora risorse su ulteriori iniziative che concorrono in modo sub-ottimale ai tuoi obiettivi strategici e commerciali.

Quindi non farti impressionare dai nomi dei brand, fatti impressionare dalla loro determinazione nel portare avanti progetti, che sono strettamente legati anche al tuo brand, e da quanto si preoccupano di tenerti dentro all’alleanza contribuendo a rinforzare la tua posizione sul mercato.

Se vuoi capire insieme a me come muoverti guarda le mie disponibilità.

Affronta il passaggio generazionale con il value design

Arriva quel momento nella vita delle imprese familiari nel quale bisogna affrontare il passaggio generazionale e la ripresa d’impresa. Spesso ci si trova di fronte un gap tra informazioni e comunicazione e si perdono di vista i ruoli delle persone, creando così tensioni e malcontento. Oltre alle questioni di ingresso e trattamento dei familiari in azienda, serve molta cautela nella gestione del know-how, dei valori e del patrimonio di conoscenze e di competenze aziendali sviluppate negli anni.

Saper gestire nel modo più corretto il momento del passaggio generazionale è quindi fondamentale per assicurare la stabilità e lo sviluppo dell’impresa stessa ed è fondamentale una pianificazione, che tenga conto sia dell’heritage di brand che i genitori hanno conferito all’azienda, sia delle capacità dei figli e della loro visione per il futuro dell’impresa.

Che cosa lasciano i genitori?

Heritage: un patrimonio storico ed inestimabile, sviluppato e consolidato negli anni, che può essere sfruttato come strumento di marketing per raccontare il legame col passato che dà valore al futuro.

Processi interni a volte funzionanti e a volte largamente migliorabili.

• Una vision e delle strutture resistenti al cambiamento, a volte si trovano difficoltà nel lasciare il testimone ai figli. Nonché un assetto organizzativo, risorse umane e una catena del valore che potrebbero non sopravvivere allo switch.

Per non parlare di consumatori e stakeholders fidelizzati e abituati ad un certo “stile” e con aspettative che non possono essere modificate completamente (almeno senza aspettarsi conseguenze).

Qual è il contributo che possono dare i figli?

I figli si trovano davanti diverse situazioni delicate e un equilibrio molto sensibile: investimenti da affrontare, un capitale consolidato, il non poter scegliere su variabili troppo difficili da scardinare, l’awareness da mantenere o ristabilire e la reputazione (già ottima o migliorabile). Insomma, hanno a che fare con un le aspettative della famiglia, degli eventuali dipendenti e dei clienti affezionati oltre ad essere tenuti sotto osservazione da competitor e stampa, in attesa del primo errore.

Per quanto riguarda l’approccio consumatore-azienda, il Value Design può aiutare i figli a capire tutti quegli elementi che, partendo dalle aspettative esterne e dai valori riconosciuti, devono comporre il mix per superare il passaggio generazionale e permettere il riposizionamento del brand.

Il Value Design supporta quindi il raggiungimento degli obiettivi di business dell’impresa e grazie alle informazioni raccolte permette di capire come modificare la catena del valore e l’integrazione con filiera e fornitori, conoscere le opportunità e dove ha senso apportare dei cambiamenti che saranno accettati, dove ottimizzare i costi senza correre dei rischi.

Oltre ad approcciare il passaggio con il Value Design (per scoprire le aspettative e creare un corretto reshaping del modello di business, di quello organizzativo e del brand) ecco 10 punti da cui ripartire per superare questa sfida:

  1. Distinguere l’impresa dalla famiglia e definire congiuntamente le regole per affrontare il cambiamento.
  2. Non avere timore di fare dei cambiamenti e di adottare un sistema di governance moderno.
  3. Innovare ed investire nella ricerca.
  4. Portare nuovo know-how e capacità di misurare e allinearsi a nuovi modelli di consumo.
  5. Introdurre nuove competenze nel family business, tradizionalmente chiuso, pianificando sia i processi che possono essere variati in seguito al cambiamento sia gli obiettivi.
  6. Creare maggiori connessioni con gli stakeholders, se non ci sono o non sono sfruttate al massimo.
  7. Essere più influenti nel dibattito pubblico o dare una direzione all’impatto che l’azienda creerà nel mondo.
  8. Avere una maggiore consapevolezza della compliance normativa.
  9. Usare una strategia data driver e riportare i risultati del proprio impatto sulla società, trovando KPI e processi di misurazione e restituzione ad hoc.
  10. Comunicare la serenità del passaggio generazionale all’esterno, valorizzando sia la fase storica precedente con i suoi momenti migliori sia la nuova vision e mission proiettate nel futuro. È importante guardare nella tradizione per scoprire elementi da valorizzare insieme ai nuovi valori aziendali.

Se vuoi capire insieme a me come muoverti guarda le mie disponibilità.

Perché è un vero innovatore solo chi ha capito come produrre ricaduta sociale reale

La sostenibilità dei processi produttivi e la responsabilità sociale d’impresa sono elementi sempre più centrali nelle attività di enti e imprese e già da anni giocano un ruolo importante nell’influenzare le scelte di consumatori e aziende.
le Organizzazioni, con scopi di lucro e non, possono quindi fare in modo di avere un impatto sociale, diretto o indiretto, attraverso una serie di azioni che vengono pianificate e poi attuate:  offerte di lavoro alla comunità, scelte interne che favoriscano la sostenibilità antropica e l’attuazione di politiche di welfare mirate ai bisogni delle persone come singoli e come aggregate in comunità, valorizzazione della cultura del territorio che ospita l’Organizzazione, educazione e servizi alla comunitá, attività di advocacy e difesa di valori etici e diritti fondamentali per la comunità.
Questa scelta, all’interno di progetti nascenti, può addirittura determinare la value proposition  al punto da rivelarsi alla base del raggiungimento di obiettivi di core business.