Affronta il passaggio generazionale con il value design

Arriva quel momento nella vita delle imprese familiari nel quale bisogna affrontare il passaggio generazionale e la ripresa d’impresa. Spesso ci si trova di fronte un gap tra informazioni e comunicazione e si perdono di vista i ruoli delle persone, creando così tensioni e malcontento. Oltre alle questioni di ingresso e trattamento dei familiari in azienda, serve molta cautela nella gestione del know-how, dei valori e del patrimonio di conoscenze e di competenze aziendali sviluppate negli anni.

Saper gestire nel modo più corretto il momento del passaggio generazionale è quindi fondamentale per assicurare la stabilità e lo sviluppo dell’impresa stessa ed è fondamentale una pianificazione, che tenga conto sia dell’heritage di brand che i genitori hanno conferito all’azienda, sia delle capacità dei figli e della loro visione per il futuro dell’impresa.

Che cosa lasciano i genitori?

Heritage: un patrimonio storico ed inestimabile, sviluppato e consolidato negli anni, che può essere sfruttato come strumento di marketing per raccontare il legame col passato che dà valore al futuro.

Processi interni a volte funzionanti e a volte largamente migliorabili.

• Una vision e delle strutture resistenti al cambiamento, a volte si trovano difficoltà nel lasciare il testimone ai figli. Nonché un assetto organizzativo, risorse umane e una catena del valore che potrebbero non sopravvivere allo switch.

Per non parlare di consumatori e stakeholders fidelizzati e abituati ad un certo “stile” e con aspettative che non possono essere modificate completamente (almeno senza aspettarsi conseguenze).

Qual è il contributo che possono dare i figli?

I figli si trovano davanti diverse situazioni delicate e un equilibrio molto sensibile: investimenti da affrontare, un capitale consolidato, il non poter scegliere su variabili troppo difficili da scardinare, l’awareness da mantenere o ristabilire e la reputazione (già ottima o migliorabile). Insomma, hanno a che fare con un le aspettative della famiglia, degli eventuali dipendenti e dei clienti affezionati oltre ad essere tenuti sotto osservazione da competitor e stampa, in attesa del primo errore.

Per quanto riguarda l’approccio consumatore-azienda, il Value Design può aiutare i figli a capire tutti quegli elementi che, partendo dalle aspettative esterne e dai valori riconosciuti, devono comporre il mix per superare il passaggio generazionale e permettere il riposizionamento del brand.

Il Value Design supporta quindi il raggiungimento degli obiettivi di business dell’impresa e grazie alle informazioni raccolte permette di capire come modificare la catena del valore e l’integrazione con filiera e fornitori, conoscere le opportunità e dove ha senso apportare dei cambiamenti che saranno accettati, dove ottimizzare i costi senza correre dei rischi.

Oltre ad approcciare il passaggio con il Value Design (per scoprire le aspettative e creare un corretto reshaping del modello di business, di quello organizzativo e del brand) ecco 10 punti da cui ripartire per superare questa sfida:

  1. Distinguere l’impresa dalla famiglia e definire congiuntamente le regole per affrontare il cambiamento.
  2. Non avere timore di fare dei cambiamenti e di adottare un sistema di governance moderno.
  3. Innovare ed investire nella ricerca.
  4. Portare nuovo know-how e capacità di misurare e allinearsi a nuovi modelli di consumo.
  5. Introdurre nuove competenze nel family business, tradizionalmente chiuso, pianificando sia i processi che possono essere variati in seguito al cambiamento sia gli obiettivi.
  6. Creare maggiori connessioni con gli stakeholders, se non ci sono o non sono sfruttate al massimo.
  7. Essere più influenti nel dibattito pubblico o dare una direzione all’impatto che l’azienda creerà nel mondo.
  8. Avere una maggiore consapevolezza della compliance normativa.
  9. Usare una strategia data driver e riportare i risultati del proprio impatto sulla società, trovando KPI e processi di misurazione e restituzione ad hoc.
  10. Comunicare la serenità del passaggio generazionale all’esterno, valorizzando sia la fase storica precedente con i suoi momenti migliori sia la nuova vision e mission proiettate nel futuro. È importante guardare nella tradizione per scoprire elementi da valorizzare insieme ai nuovi valori aziendali.

Comunicare il mercato della micromobility

Quando si parla di micromobility ci si riferisce alla mobilità tramite una categoria di mezzi di trasporto tra cui veicoli molto leggeri come monopattini elettrici, skateboard elettrici, biciclette condivise e pedalata assistita, hoverboard, segway, monopattini e monowheel ecc..  e tutti quei mezzi che occupano lo spazio di una bicicletta, oggi, sempre più utilizzati a tutte le età.

Ultimamente si sente spesso dire che la micromobility è il futuro del trasporto urbano: questo trend è apparso quasi d’improvviso nelle grandi città ed è subito stato adottato da molti consumatori, alla ricerca di veicoli a posto singolo leggeri, compatti ed efficienti. Grazie alla micromobilità inoltre, gli utenti si avvicinano ai trasporti pubblici, riducendo la dipendenza dalle auto e quindi le emissioni di CO2.

Tutto ciò però ha visto ultimamente una certa resistenza all’adozione da parte dei Comuni fino ad arrivare anche a tensioni tra Comune e fornitore del servizio.  È infatti vero che i Comuni che decidono di adottarli, dovrebbero individuare infrastrutture stradali o parti di strada utilizzabili per questi mezzi di trasporto oltre ad adottare il piano della sperimentazione della micromobilità elettrica, comprensivo della regolamentazione della sosta.

Diventa quindi centrale per le aziende che forniscono questi veicoli aprire un dialogo con la pubblica amministrazione per porre delle regole alla base dell’utilizzo e della diffusione di questi mezzi.

Lo sviluppo di questo segmento di mercato, di un dialogo pubblico che ne se occupi e di una base comune di valori e mindset alla base dell’adozione degli stessi da parte di brand fornitori, stakeholder e utenti, come ovvio, richiede un preciso percorso di comunicazione strategica.

Perché è un vero innovatore solo chi ha capito come produrre ricaduta sociale reale

La sostenibilità dei processi produttivi e la responsabilità sociale d’impresa sono elementi sempre più centrali nelle attività di enti e imprese e già da anni giocano un ruolo importante nell’influenzare le scelte di consumatori e aziende.
le Organizzazioni, con scopi di lucro e non, possono quindi fare in modo di avere un impatto sociale, diretto o indiretto, attraverso una serie di azioni che vengono pianificate e poi attuate:  offerte di lavoro alla comunità, scelte interne che favoriscano la sostenibilità antropica e l’attuazione di politiche di welfare mirate ai bisogni delle persone come singoli e come aggregate in comunità, valorizzazione della cultura del territorio che ospita l’Organizzazione, educazione e servizi alla comunitá, attività di advocacy e difesa di valori etici e diritti fondamentali per la comunità.
Questa scelta, all’interno di progetti nascenti, può addirittura determinare la value proposition  al punto da rivelarsi alla base del raggiungimento di obiettivi di core business.

9 ragioni per raccontare il tuo 2018 agli stakeholder e come farlo

Un anno  é passato, hai raggiunto tanti traguardi, hai definito dei nuovi obiettivi da raggiungere, hai conosciuto nuove persone e stai pianificando di lanciare nuovi progetti e iniziative. Fermati. Prima di ripartire è il momento di chiedersi:

  • se oltre ad aver condotto positivamente il tuo business hai prodotto valore per l’ambiente circostante
  • se i tuoi stakeholder hanno ben capito in che direzione stai andando e come potrebbero essere coinvolti nella tua missione o coinvolgerti in una loro missione
  • che ruolo sta avendo la tua attività in rapporto ai bisogni e agli interessi della comunità in cui opera, al netto di una maggiore o minore capacità di generare profitto per sé stessa.

Ebbene sì, l’impresa, come attore e parte di una comunità, si inserisce in una serie di relazioni e legami che le permettono di impattare sulla vita e sulle economie, seppur piccole, di molti soggetti intorno a essa:

  • comunità locali
  • singoli
  • categorie sociali specifiche
  • gruppi di interesse
  • dipendenti e loro famiglie
  • fornitori
  • mondo associativo e cooperativo
  • partner vecchi, nuovi o potenziali
  • altre componenti industriali

Per questo motivo oggi sempre di più le imprese, anche quelle che non hanno specifici obblighi normativi, si preoccupano di restituire il proprio mandato annuale non solo agli investitori e agli stakeholder coinvolti dalle relazioni industriali, ma a tutta la rete che le circonda, costruendo un racconto che non è strettamente legato ad una rendicontazione finanziaria ma che, al contrario, pone l’attenzione su quegli aspetti di restituzione non finanziaria che sono indicativi di come l’impresa stessa costituisca un patrimonio per il proprio contesto, contribuendo a generare valore e stimoli e a supportare lo sviluppo sociale, economico e territoriale dell’area in cui opera.

Come le multiutility comunicano l’innovazione

Per chi fa comunicazione di pubblica utilità come le multiutility i temi caldi sono all’ordine del giorno: non si può scegliere di non parlare di rifiuti, riqualificazione di aree, servizi legati ai bisogni primari dei cittadini la cui qualità impatta sul loro benessere quotidiano, come il servizio idrico e le forniture di gas, non si può tacere sui cambiamenti che disattendono le aspettative delle comunità residenti ma che nel tempo sono finalizzate a produrre efficienza o migliorare gli spostamenti, né sulla vision legata a progetti di opere pubbliche che insieme a modificare l’assetto urbano ed extraurbano determinano i modi in cui gli spazi vengono vissuti dalla popolazione residente e di passaggio.

Le multiutility trovano spesso nei cambiamenti normativi delle opportunità per aprirsi al dialogo con il territorio, raccontando il proprio ruolo fondamentale e i valori con cui affrontano le novità, e sempre di più sono portate a parlarne ben prima di amministratori pubblici e politici, per i quali le logiche del consenso fanno si che la novità (che come tale ha bisogno di essere compresa e metabolizzata – e per questo affronta sempre dei periodi di contradditorio a livello di dibattito pubblico) non sia sempre considerata un elemento vantaggioso.