Modelli di business a confronto e business design
Forse già lo sai, il posizionamento di mercato differenzia l’offerta in base alle caratteristiche di prodotto, al prezzo e all’esperienza utente che un’impresa offre. A livello di definizione strategica di un posizionamento complessivo, si definisce un posizionamento di mercato subito dopo aver definito i valori posizionali, mentre il posizionamento del brand (come identità e immagine) e quello della comunicazione arrivano immediatamente dopo.
Fare un posizionamento di mercato è possibile se si ha modo di accedere a dati specifici sul contesto di mercato mettendoli a sistema con gli elementi che contribuiscono al modello di business dell’impresa, ovvero quegli elementi che, combinati, permettono all’impresa di produrre valore per i suoi target e per il contesto di riferimento.
Lo schema di un modello di business, quindi, parte spesso mettendo al centro i valori posizionali e di prodotto riconosciuti dai target di riferimento, per definire successivamente quali scelte imprenditoriali incidono sulla catena del valore.
Un modello di business deve essere sempre pensato per funzionare nel presente, lasciando aree di flessibilità operative e di processo che consentano di fare adattamenti tempestivi e quel fine tuning/upgrade programmato che, se possibile, è anche alla base della resilienza dell’impresa nel momento della crisi.
L’avrai probabilmente gia incontrato se ambisci ad organizzare la tua idea di impresa mettendo a sistema tutte le informazioni fondamentali: questo grafico, presentato per la prima volta nel bestseller “Business Model Generation” di Osterwalder-Pigneur, e’ una struttura semplice e standard che serve al business design. Con questo schema gli elementi che compongono un modello di entrata e permanenza sul mercato sono messi a sistema e vengono alla luce: target, risorse, capitale relazionale, canali, ricavi attesi e processi necessari alla realizzazione di una strategia di go to market sono li davanti ai tuoi occhi. A te rimane il compito di trovare la combinazione di elementi che, nella maniera più inedita e memorabile, permette di trasferire al target il massimo del valore (come percepito dal cliente finale) con una combinazione accettabile di risorse ed effort e di garantire questa trasformazione e cessione di valore in un’ottica di sostenibilità economica e scalabilità.
Il modello sopra descritto, quindi, ti aiuta a comprendere e descrivere in modo semplice ma non banalizzante le componenti del tuo progetto che ti supportano nel produrre e trasferire valore, e le strutture organizzative e risorse necessarie a farlo funzionare.
Come descrive il testo di Osterwalder-Pigneur, di fatti, il modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.
Questo framework, però, non serve solo a identificare il modello di business, ma può essere utilizzato per diversi altri scopi da aziende in diversi stadi della propria vita: ad esempio supporta la segmentazione della clientela, l’identificazione della struttura dei costi e dei processi in base ad un dato valore da deliverare al cliente, supporta la definizione della struttura organizzativa in corrispondenza degli obiettivi strategici, aiuta ad abbinare ricavi potenziali alle azioni e ad un certo effort e dispiego di risorse e infine, offre una overview molto chiara dei diversi tipi di offerta che possono convivere nel modello di business di un’azienda e di come possono partecipare a produrre valore e contribuire alla strategia di posizionamento, indipendentemente dalla capacità delle singole modalità di offerta di tradursi in ricavi diretti.
Come interagisce lo schema del business model canvas con il value proposition design? semplice. La mappa del valore che scaturisce da ogni canvas nella fase di value design si inserisce nel modulo centrale del business model canvas nella colonna “value proposition” e orienta il processo di identificazione o re-design del modello di business.
Quali sono gli altri elementi nel modello di business:
-Segmenti di clientela- target
-Canali
-Relazioni con i clienti
-Flussi di ricavi
-Risorse chiave
-Attivita’ chiave
-Partnership chiave e patrimonio relazionale
-Struttura dei costi
A seconda di come questi elementi si combinano possono nascere diversi modelli di business e una stessa idea può raggiungere il proprio obiettivo di mercato con l’applicazione di diversi modelli di business, se si considerano soluzioni davvero vincenti e insieme modelli che hanno come risultato la produzione di un certo income, ma che magari sono sub-ottimali rispetto al potenziale dell’idea.
Per capire meglio come un modello di business può raggiungere un punto di equilibrio e coerenza, spesso ha senso ispirarsi a pratiche già esistenti e collaudate: vediamo quindi, quali sono i modelli di business più noti.
Modello basato sulle community: questo modello si concentra sul valore generato da una community, non solo e per forza digitale.
Tip jar: l’organizzazione ha sviluppato il servizio, chi lo usa può fare una donazione: lo fa anche Wikipedia o alcune add-ons di Firefox e Wordpress.
Pay what you want: raro, dove il cliente definisce quanto pagare.
Coda lunga: si basa sulla vendita di piccole quantità di un grande numero di prodotti, con offerta di moltissimi prodotti di nicchia, ma ognuno di questi vende poco. Tra i prodotti/servizi ce ne sono alcuni che vendono molto e reggono tutto il business. Il modello normalmente richiede bassi costi di magazzino e piattaforme valide in gradi di rendere subito accessibili i prodotti ai potenziali compratori.
Modello no frills: uno dei suoi precursori è Ryanair, che ha eliminato dai propri prodotti tutti quei servizi che non erano necessari, abbattendo i propri prezzi sul mercato di riferimento e potendosi definire a pieno titolo una compagna low cost. Prendi meno e senza pretese, paghi meno.
Unbundling: Gli unbundling business model consistono in tre tipologie che co-esistono all’interno dell’organizzazione, ma vengono proposte come elementi a se stanti, basandosi su innovazione di prodotto, o relazione con il cliente, o su infrastructure business.
Freemium: questo modello prevede due versioni del prodotto che vengono distribuite in versione gratuita e a pagamento; la prima prevede funzionalità base mentre la seconda presenta caratteristiche aggiuntive per le quali è richiesto, appunto, un pagamento.
Open source: freemium con abbonamenti.
Affiliate, referral: utilizzano i sostenitori del tuo brand per promuovere il prodotto o servizio che vendi, ne è un esempio il programma Amazon Affiliate.
Commission based: come nei market place, la piattaforma guadagna dalle commissioni sulle transazioni che avvengono.
Freemium capovolto: come nelle assicurazioni, una base ampia di clienti paga per i benefit aggiuntivi di una fascia di clienti premium.
Free: almeno un segmento di clientela beneficia di un’offerta gratuita continuativamente, nel mentre, i clienti paganti finanziano i servizi per quelli non paganti e reggono il business: lo fanno i giornali quando si finanziano con la pubblicità.
Auction: si basa sulle aste online.
Pubblicità: la pubblicità paga il servizio/prodotto.
Esca e amo: la prima prova del prodotto o servizio è un trial o gratis, la vendita vera è legata ai prodotti e servizi successivi e avanzati, richiede un marchio forte e un collegamento forte tra primo prodotto e successivi. I ricavi che reggono il business sono quelli successivi e ripetuti portati da una prova a basso costo molto performativa. Ad esempio, vendo un prodotto che costa poco e poi vendo tutti i suoi accessori necessari a prezzo molto alto.
Buy one give one: modello che si basa sulla sempre crescente attenzione dei clienti per le offerte di mercato a impatto sociale: compri uno, doni uno.
Franchising: un brand viene venduto in licenza a molti.
Abbonamento: il cliente paga per un determinato prodotto o servizio in maniera ricorrente e anticipata: contribuisce a mettere l’impresa nelle condizioni di prevedere in tutto o in parte i propri ricavi e di disporne, potendo prevedere investimenti.
Pay per use: il cliente paga in base al tempo di utilizzo.
I modelli di business sono chiusi o aperti: se aperti creano valore collaborando sistematicamente con partner esterni tramite l’ “outside-in”, ovvero l’utilizzo di asset di altri per la creazione di valore interno o da cedere, o con l’Inside/out, che consiste nel vendere pun prodotto residuale rispetto alla tua produzione principale (es. guadagnare dalla vendita degli scarti di produzione, o vendere i dati raccolti nell’affrontare la tua missione). Questa tipologia ultima può dar vita a modelli di business data-driven, dove i ricavi sono connessi alla sottoscrizione di programmi per poter accedere a dati e loro analisi.