Può un esterno vedere con più senso critico i problemi della nostra impresa?

Può un esterno vedere con più senso critico i problemi della nostra impresa?

Vi è mai capitato di avere l’impressione che esterni al vostro team vedessero a colpo d’occhio dettagli o problemi del vostro modello di business/della vostra azienda, che non eravate stati in grado di cogliere oppure vi è mai capitato di trovare molto efficace la risposta ad un vostro problema di azienda offerta da qualcuno che ha avuto pochissimo tempo per conoscerne tutte le dinamiche?

E’ una percezione molto comune quella che hanno tutti i manager di avere la necessità di confrontarsi con il mondo esterno per rimanere più a contatto con il proprio mondo interno: come se fosse proprio il contatto con il contesto ad esacerbare al massimo le qualità e i disvalori di un progetto, ma anche la lente di ingrandimento capace di restituire in modo fedele l’immagine di un’organizzazione interna fatta di processi sempre perfettibili e persone altrimenti indecifrabili.

Ma come facciamo da imprenditori a non vedere cose che abbiamo sotto il naso quotidianamente?

Tutto, anche la capacità di analisi di un problema interno, parte dalla percezione dell’imprenditore, per questo i bias cognitivi giocano un ruolo fondamentale nell’auto analisi del proprio progetto di business.

Innanzi tutto il self -serving bias, per il quale l’impreditore tende sempre ad attribuire il buon andamento a cause interne e i cattivi andamenti a cause esterne. Si tratta di un bias di attribuzione delle responsabilità dei fatti che accadono che tende a pompare l’autostima dell’imprenditore. Meno l’imprenditore é soggetto a questo bias, più l’impreditore è di successo (è stato dimostrato).

C’è poi il planning fallacy bias dato dal fatto che le persone pensano di poter fare piú cose e in minor tempo rispetto alle loro capacità reali: questo può portare l’imprenditore ad avere aspettative errate e quindi ad analizzare in maniera poco corretta quello che accade, attribuendo ad esempio, ad un risultato positivo l’etichetta di insuccesso e viceversa.

Esiste il bias dell’overconfidence, che consiste nell’essere più sicuri che corretti nel sovrastimare la correttezza delle proprie credenze, bias che incide in modo importante sugli esiti dei processi di decision making.

Ci sono poi i bias dell’autogiustificazione e dell’escalation di committment che inducono l’imprenditore a darsi delle ragioni per continuare a perpetrare la sua causa anche in condizioni che in maniera oggettiva dovrebbero essere giudicate inutili o controproducenti, anche sulla base di una percezione di controllo perpetuo sul progetto e sulla tendenza a pensare positivo, esorcizzando le paure (anche perché, per il bias dell’influenza, l’imprenditore vede la realtà sulla base di quello che desidera e non in modo oggettivo, avendo attenzione selettiva escludente alcuni aspetti scomodi ,che invece risaltano benissimo agli occhi di un esterno, es. un consulente): il punto in questo caso é che l’imprenditore ha tutti gli strumenti per vedere la realtà, molti più di quelli che possiede un esterno, ma è anche emotivamente troppo coinvolto La distanza emotiva dal progetto e dalle performance anche di team, però, é difficile da imparare per un’imprenditore per cui la razionalità non sia già un tratto distintivo della sua personalità.

Altro bias riguarda l’incapacità di chi prende decisioni di riconoscere piccoli errori che insieme si sedimentano e creano gradi problemi, incapacità che è data dall’estremo tentativo di razionalizzazione di quelle scelte già operate che non possno essere riconosciute come sub-ottimali.

Esiste anche il bias dell’errore dello scommettitore, in base al quale spesso l’imprenditore pensa di prendere decisione giuste in base alla probabilità statistica che alcuni accadimenti si verifichino, troppo influenzato da quello che è già successo in passato o senza saper fare davvero un ragionamento statistico e obiettivo: chiara dimostrazione di come driver irrazionali possano mimare un pensiero razionale per giustificare delle scelte magari prese aprioristicamente. Oltre ad avere difficoltà a valutare gli eventi indipendenti, poi, gli imprenditori spesso faticano a trovare un ordine corretto di grandezza e rilevanza a tutto quello che succede in azienda e che li influenza.

Altro paio di maniche, poi, è la capacità di coinvolgere adeguatamente il team nella ricerca delle soluzioni che partecipano al raggiungimento degli obiettivi aziendali: soluzioni che invece appaiono da subito molto evidenti quel consulente esterno che, iniziando un assessment per conoscere l’azienda, come primo step ascolta il team. E’ proprio l’ascolto, e come questo avviene, il punto: nelle organizzazioni si è spesso talmente connessi da non riconoscere l’importanza di un vero confronto aperto e libero da quelli che possono essere questioni personali. Questo è anche uno dei motivi per il quale team piccoli che dovrebbero essere estremamente connessi al loro interno spesso hanno problemi di comunicazione e di ricerca delle soluzioni molto più grandi di quelli visibili nei team di grosse organizzazioni (specie se detentori di processi di decision making e consultazione interna ben organizzati).

Le vulnerabilità che un esterno riconosce spesso sono invisibili al management incapace di attivare un processo di ascolto interno strutturato. Gli errori di decision making, quindi, avvengono anche a causa di un basso livello informativo e comunicativo rispetto a bisogni del team, valori e disvalori prodotti dai processi interni.

Un consulente esterno, infatti, non ha doti paranormali se riesce a capire a colpo d’occhio i problemi di un’azienda, solamente riesce a pensare nella giusta direzione avendo più informazioni. E se ha più informazioni è perchè ha anche meno barriere nell’applicare un metodo corretto di rilevazione del dato interno e lo valuta con obiettività, libero da pressioni, emotività, desiderata, aspettative. Ed è per questo che ogni buon consulente sa che tutte le risposte ai problemi dell’organizzazione sono quasi sempre già latenti nella stessa, o possono essere costruite sulla base di dati e informazioni che, con i processi in atto, non hanno modo di essere messi a sistema.

Nel lavoro lo vediamo spesso soprattutto quando si tratta di gestire un passaggio generazionale: fattori personali molto forti che ostacolano un confronto diretto e aperto sono alla base di diversi desiderata e visioni d’azienda che, senza l’intervento conciliatore e di riorganizzazione esterno, non riescono a trovare un binario comune.

E il non volere o potere vedere il problema o l’incapacità di un confronto vero attiene anche la sfera delle relazioni con gli stakeholder esterni che, se possono essere degli agenti di successo, possono anche decidere di privare l’azienda del loro punto di vista obiettivo, perché magari non si sentono cosi connessi ad una determinata realtà per vari motivi, o perché non ne hanno l’interesse. Un esterno, disinteressato e super partes, attinente ad una sfera relazionale vicina a quella dell’impresa ma comunque differente, può invece portare con sé il know how che riguarda interesse e operato di altri stakeholder, nonché conoscerne il pensiero ad un livello che per l’azienda in questione può essere persino determinante.

Infine, fattori come gerarchia, eccesso di controllo, focus di azioni sulle urgenze o sempre sul breve termine, organizzazione a compartimenti stagni, tendenze all’ accaparramento del know how, sovrastrutture nei processi che pervadono l’organizzazione e il suo team che le vivono in prima persona, ostacolano l’emersione di problematiche agli occhi dei diretti interessati (ma sono spesso perfettamente visibili all’esterno).

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