L'Execution della strategia attraverso l'Agile
Hai il tuo business model da perseguire, hai chiaro il posizionamento e hai sviluppato un progetto di catena del valore.
Qual è lo step successivo per mettere a terra il tuo progetto? Certamente, quello di pianificare l’execution nelle sue diverse componenti per fare in modo che processi e risorse (umane e materiali, tangibili e intangibili) possano convergere in modo organizzato, riproducibile, misurabile e scalabile contribuendo al raggiungimento degli obiettivi.
Ma prima di tutto il tuo team deve trovare una linea che guidi le sue azioni e che diventi parte del modus operandi del brand, in un contesto sempre più volatile, incerto, complesso e ambiguo.
Hai mai sentito parlare di Agile?
Agile è un approccio che nasce per lo sviluppo IT e nell’area digital e che si può applicare alla gestione di diversi tipo di processo, avendo alla base: il principio di disponibilità di dati, quello di velocità di esecuzione, l’ottimizzazione continua, la centralità della soddisfazione del cliente, e la gestione efficiente dell’interdipendenza delle attività.
Secondo l’Agile “tradizionale”
- uno staff dovrebbe essere dedicato a un solo progetto per volta
- il team dovrebbe essere “stabile” e compresente nello stesso spazio fisico
- esistono tre ruoli: il product owner (o marketing owner), lo scrum master (o process owner) e il dev team (o marketing team).
- I membri del team dovrebbero potersi collocare su funzioni cross, avendo competenze tecniche tali da potersi sostituire.
Qualunque organizzazione nascente, quindi, può scegliere di organizzarsi secondo una filosofia agile, piuttosto che adottare una gestione tradizionale waterfall ( che comporta un project management cosiddetto “predittivo”): l’agile infatti si basa sull’idea che le pianificazioni sono fondamentali in un’ottica in cui quelle di lungo periodo sono meno performanti di quelle che contemplano flessibilità nei modi in cui i goal vengono prefissati e raggiunti, proprio per l’esigenza di includere stakeholder e clienti e loro esigenze nella dinamica stessa di raggiungimento degli obiettivi. In questo modo il cliente è parte del processo di raggiungimento dell’obiettivo (o soddisfazione del suo bisogno) e, contribuendo a costruirlo, è meno probabile che si trovi infine insoddisfatto.
Agile non significa però mancanza di pianificazione e organizzazione, turnover eccessivo nello staff, mancanza di documentazione, decision-making su due piedi, iper reattività alle richieste del cliente qualsiasi siano le motivazioni o al cambiamento del mondo esterno, significa invece adattività al posto di rigidità e allenamento del team a rendere conto con più frequenza al cliente anziché il silenzio nel quale si annida spesso il sospetto del cliente di una scarsa capacità di rispondere ad un bisogno.
Agile significa anche promuovere la sostenibilità nella catena del valore da portare al cliente come attributo dell’offerta. Sostenibilità che tocca diverse dimensioni: ambientale, tecnologica, economica, finanziaria antropica.
Il value design come processo alla base del posizionamento è estremamente compatibile con l’Agile come filosofia organizzativa, infatti, entrambi si basano sul concetto che l’apprendimento dell’organizzazione debba provenire prevalentemente da un processo di validazione esterna piuttosto che dal classico prendere decisioni convenzionali a tavolino come facevano i brand 40 anni fa. Lo stesso vale per la centralità del cliente nel processo e la valorizzazione di un processo di ascolto costante, più sotto forma di relazione diretta che di analisi predittive o ricerca statistica vecchio stampo.
Entrambi poi si basano sul principio che la lettura del cambiamento, nel contesto VUCA (volatile, incerto, complesso e ambiguo), sia più importante della percezione di sicurezza data da piani di azioni rigidi basati su rappresentazioni statiche della realtà in continua evoluzione.