Come le scelte imprenditoriali descrivono competitività, paure e reale capacità di innovare

Come le scelte imprenditoriali descrivono competitività,  paure e reale capacità di innovare

Ho scritto questo articolo per spiegarti come l’azienda comunica il proprio livello di competitività e fa percepire all’esterno forza innovativa, solidità e timori  solo attraverso le scelte imprenditoriali, ancora prima che inizi a fare comunicazione strutturata. Anche il fine tuning della comunicazione può supportare o sbilanciare un processo di crescita della competitività attivando dinamiche del mercato più o meno desiderabili per un’azienda in posizione challenging o per una startup che non ha ancora visualizzato bene gli incumbent sul mercato.

Affrontare il mercato e le relazioni con le altre organizzazioni ci conferisce oggi un forte spirito di osservazione e approfondisce la conoscenza che ogni azienda ha di tutte le organizzazioni che le circondano, permettendo di cogliere delle informazioni e avere percezioni che arrivano all’esterno, spesso molto prima di quei messaggi di comunicazione che diffondiamo tramite un piano di comunicazione strategica strutturato.

Nel proprio lavoro lo strategist di comunicazione impara a rilevare il posizionamento di un’azienda non a partire da quanto i membri dell’Organizzazione dichiarano di essere o voler far, ma dalle reali scelte aziendali, che si riflettono:

  • nell’organizzazione dello staff (la formazione, il tipo e il livello di specializzazione, le retribuzioni medie, i vincoli e i permessi legati a ciascuna funzione lavorativa),
  • nella distribuzione dei costi e nella composizione del budget (anche da un semplice bilancio di previsione),
  • negli elementi valorizzati all’interno di un processo di produzione
  • nei piani di azioni strategiche e comunicative precedentemente messi in atto e nelle azioni che sono state considerate prioritarie
  • nella strategia con cui porta un’innovazione sul mercato: l’azienda in questione tutela le proprie innovazioni per evitare ingresso di incumbent diretti sul mercato, crea nuove catene del valore stabilendo una posizione di controllo e disgregando i paradigmi di riferimento di un settore, concorre con idee originali al pari della sua concorrenza e combattendo a suon di creatività o attenzione alla micro-targetizzazione, si concentra sui bisogni di una categoria specifica di stakeholder chiave per legarsi a loro a doppio filo su una value chain ambita anche dai competitor, lancia un’idea agli stakeholder e poi li utilizza come gradini della propria scalata..qual è la strategia utilizzata?
  • Negli accordi legali e nelle policies esterne a cui l’azienda ha dato priorità,
  • Nei ritmi con cui un nuovo progetto raggiunge il mercato (che la dicono lunga su quanto un’azienda è affamata di visibilità ma soprattutto denaro) es. Investe sull’innovazione proteggendo i brevetti in modo da poter evitare ingresso di altri sul mercato e guadagnare tempo in cui potrà vendersi a premium prices? Conta sull’esclusione degli incumbent dal mercato o sulle proprie capacità competitive?)
  • nei fattori che ritiene rilevanti quando studia i propri competitor e il mercato, poiché in molti casi gli elementi analizzati riguardano un aspetto della minaccia percepita e rimandano al fattore cui l’azienda si sente debole,
  • nei rapporti societari e nei profili delle persone e società che partecipano al capitale di un’azienda
  • nell’uso che l’azienda fa di dati e informazioni che riguardano il mercato (ne ha e ne usa, non ne ha, ma li cerca affrontando i propri limiti di budget, non li contempla come asset strategici, ..),
  • nel rapporto con le mode e nella capacità di distinguerle dai trend di mercato soprattutto in ambito tecnologico,
  • nella proporzione tra tempi dedicati alla focalizzazione degli obiettivi definizione delle strategie ed execution,
  • Nelle tempistiche necessarie alla rilevazione degli effetti di un errore strategico e nella prontezza nel mettere in campo azioni di recovery.

Tutte queste prime informazioni sono utili allo strategist, perché lo aiutano capire bene con chi andrà a lavorare e a pianificare il modello di analisi più adatto alla base degli ulteriori step che portano alla definizione di un piano di comunicazione strategica. 

Ma anche all’occhio di uno stakeholder attento o di un potenziale investitore allenato questi dati diventano rilevanti, poiché contribuiscono a far sedimentare delle prime sensazioni “a pelle” che nessuna campagna di comunicazione esterna creata a tavolino potrà poi contrastare.

Il succo è che, per quanto la comunicazione di un’Organizzazione possa essere rivolta ad un target esteso e disgregato, destinato a ricevere solo la rappresentazione dell’immagine superficiale, l’azienda deve comunque fare in modo che questa non sia distonica con gli elementi di identità visibili ai target più prossimi.

E’ desueto pensare che questo accada semplicemente facendo make up alla propria immagine, perché é noto che per lavorare all’identità e al posizionamento è necessario identificare le aree di valore (ad esempio tramite il value proposition design), lavorare al modello di business, alle politiche aziendali, ai processi, definendo inoltre un piano di crescita industriale credibile e allineato ai trend di mercato.

La vera sfida dell’imprenditore di oggi che percepisce il bisogno di crearsi una visibilità esterna è quella di fare un serio ragionamento sugli elementi che determinano la competitività della sua impresa e su come questi si trasformano in rappresentazioni dell’azienda.

Lavorare alla comunicazione per produrre un’apparenza e non cogliere l’opportunità di vedere dietro ad una necessità di comunicazione uno stimolo ad approfondire i punti deboli del proprio posizionamento, è oltretutto sconveniente a livello strategico, perché i competitor da sempre fiutano le strategie di apparenza e imparano a produrre quello che il mittente di quella comunicazione millanta ma non possiede, lavorando loro stessi alla risoluzione del problema: ecco perché ogni giorno nascono imprese che sfruttano grandi investimenti per fare marketing declamando un’idea e il giorno seguente le stesse si rivelano troppo deboli per stabilire una posizione di mercato solida.

La verità è che l’innovazione, quella vera, ha i suoi tempi, e un progetto innovativo ha fortuna se incontra le capacità manageriale e organizzative di persone che sanno metterlo a terra rapidamente, con la giusta capacità di efficientamento e valorizzazione dei processi, avendo anche il polso di capire fino a che punto la comunicazione deve spingersi e quali tipi di investimenti in comunicazione vale la pena considerare nelle varie fasi di sviluppo di un progetto.

Non è un caso che i CEO delle startup più promettenti sono di solito persone dotate di grande sensibilità, senso pratico e senso del ritmo.

Le strategie di apparenza, dettate dalla corsa al mercato e poco concentrate articolate dal punto di vista dell’individuazione del valore innovativo di un progetto, sono da evitare anche perché inducono il team a perdersi delle opportunità di innovazione stabilendo un posizionamento (apparente, appunto) da cui è poi impossibile smarcarsi. Queste strategie, però, restano piuttosto comuni, perché spesso la velocità del mercato viene interpretata dalle aziende come il “dover fare le cose in velocità” e si traduce nel tentare il successo applicando la prima strategia che sembra fittare con l’obiettivo di un’entrata sul mercato di breve termine.

E non é neanche detto che un’ottima strategia che permetta l’ingresso al mercato e la monetizzazione del progetto nel breve termine, sul lungo termine sia quella che garantisce più competitività, anzi, a volte e proprio la sua messa a terra che riduce il futuro spazio di azione, escludendo futuri cambi di direzione.

Va da sé poi che cambi di direzione successivi fortemente sentiti dal management, o inducono l’azienda a fallire e rinascere con obiettivi più chiari o si traduce in un pivoting che, se internamente è  un momento di ridiscussione strategica e valoriale e presa di consapevolezza, esternamente può essere mal compreso dal mercato e deve essere governato dal punto di vista comunicativo.

Un buon lavoro strategico in termini di posizionamento di mercato e della comunicazione, quindi, non è mai da considerarsi una perdita di tempo e non dovrebbe mai essere interpretato come un ritardo alla commercializzazione che il management e il team debbano sforzarsi di ridurre.

E nel frattempo che il posizionamento del prodotto viene alla luce, l’azienda dovrebbe sempre concentrarsi sulla comunicazione dei propri valori e sulla motivazione delle proprie scelte, giacché la filosofia aziendale e le azioni sono vero specchio della cultura, sensibilità, capacità imprenditoriale, identità e potenziale di crescita.

 

 

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