Tutti cambieremo dopo il COVID19. Come ritrovare gli stakeholder con il Value design e ripartire insieme

Con il passare dei giorni e con la prospettiva che l’emergenza Coronavirus possa portare via altre settimane di attività, lavoro, ricavi e relazioni alle imprese, si sta rendendo evidente una questione che all’inizio di questa epidemia poteva sembrare trascurabile.

La questione è che stiamo avendo tanto, anche troppo tempo, per fermarci a pensare e, oltre tutto, queste settimane ci stanno cambiano profondamente, come individui e come imprenditori e al rientro da questo periodo in cui tutto pare essersi un po’ bloccato saremo tutti un po’ diversi e avremo tutti rimesso ordine nelle nostre priorità valoriali, operative, commerciali, lavorative.

Alla fine di tutto questo saremo cambiati e già oggi ci chiediamo “come”. E insieme a questo, riconosceremo un’altra verità ineludibile: ai nostri stakeholder e clienti sarà successa la stessa cosa.

E già, perché fino a due settimane fa li conoscevamo ( o almeno ci pareva di conoscerli), conoscevamo le loro strategie, le loro risorse, le loro preferenze, il loro stile di comunicazione, le loro ambizioni.. ma siamo sicuri che al rientro avremo davanti le stesse persone con identici bisogni o le stesse imprese con uguali stili di leadership e governance?

Tu, imprenditore abituato alle relazioni quotidiane, in questi giorni non avrai di certo mancato di tenerti in contatto con i tuoi stakeholder per capire come si stanno muovendo, e stai cercando di scoprire l’evoluzione della loro mission mentre anche loro stessi la stanno scoprendo, ma è tutto molto confuso e in più sei consapevole che il tuo referente non è che una voce all’interno di un team, e al rientro si confronterà con la sua squadra, e la dinamica di gruppo genererà ancora cambiamenti nelle sue visioni, per quanto lui possa magari essere founder dell’azienda o il maggio portatore di visioni innovative.

Al rientro, ma anche prima, quindi, potremmo avere bisogno di un momento per:
– Rimettere sul tavolo tutto e sistematizzare input preziosi che si sono palesati in queste settimane.
– Rimetterci al tavolo con i nostri stakeholder e clienti per capire come questa esperienza potrebbe aver prodotto profondi cambiamenti in loro.

Ecco allora che il value design sarà un ottimo strumento per per riallinearsi sulle priorità interne, disegnando inoltre un nuovo modo di collaborare rispettoso delle evoluzioni esterne.

Prima di tutto servirà a te: in questi giorni tutti pensiamo che cambieremo modo di fare impresa, ma come scoprire cosa tenere e cosa cambiare attraverso un metodo sistematico ma flessibile ed elastico? Come sfuggire alla tentazione di attivarsi partendo unicamente da qui dolorosi input quantitativi dati dalle perdite, lasciando perdere gli aspetti qualitativi che questa situazione ci ha offerto gratuitamente?

Servirebbe già adesso iniziare a valutare possibili scenari con attenzione ai fenomeni di dettaglio e ai rumors, per individuare informazioni che potrebbero rivelarsi chiave per la nostra ripartenza (potremmo iniziare a raccogliere dati qualitativi ora: sui flussi informativi, su quello che e mancato, sui punti di forza inaspettati, sulla fiducia del mercato, sulle relazioni con gli stakeholder, sul nostro potenziale di supporto alla comunità che per la prima volta abbiamo avuto modo di esprimere,..)

Allo stesso tempo, hai bisogno di un modo sistematico per capire come riposizionare la tua offerta e il rapporto con i nostri clienti, sulla base di quelle che sono le loro attuali priorità (hanno imparato a fare a meno di te? Hanno invece capito che sei indispensabile ed è stata invece la tua azienda poco efficiente nel farli raggiungere dall’offerta? Manca del patrimonio informativo al tuo prodotto? L’assenza di valori chiave importanti ha penalizzato il tuo posizionamento di mercato? Avresti potuto avere na catena del valore più adeguata? Il tuo modello di business ha retto?)

Per questo serve il value design, un approfondimento sulla tua architettura di valori che nella tua impresa può diventare il tool base di un processo di ascolto e testing della value proposition costante, esattamente quello che ti permette di rimanere allineato anche con i tuoi stakeholder chiave senza temere il loro allontanamento dovuto ad una sempre minore condivisione di valori e obiettivi. Esattamente lo stesso che ti permette di testare la qualità delle tue intuizioni in divenire, anche in momenti molto incerti come quello che stiamo vivendo per l’allarme pandemia globale.

É senza dubbio un modo per valorizzare l’ascolto interno ed esterno prendendo consapevolezza delle nuove visioni in divenire e aiutandole in alcuni casi a sostanziarsi, ma é anche un modo, nel rapporto con gli stakeholder, di arricchirsi reciprocamente e pensare ad una ripartenza insieme, attraverso progetti e attività che ci appagano (perché sostanziano i tuoi valori e le tue visioni) e sono edificanti per l’impresa (perché partecipano alla crescita di competitività, profitti, awareness e capitale relazionale).

Il value design dopo la crisi è il vero modo di condurre il cambiamento partendo da informazioni chiare e dal sentire comune, dando il giusto peso al timore intimo di ogni imprenditore di ritrovarsi nell’isolamento quando l’impresa dovrà pensare a come ricostruirsi in uno scenario irriconoscibile che dà segnali difficile da interpretare.

Se vuoi iniziare a lavorarci insieme a me guarda le mie disponibilità.

Cattiva informazione e limiti nel godimento dei diritti personali: quali le responsabilità?

Mai come in questo particolare momento storico la comunicazione gioca un ruolo fondamentale: una notizia inesatta o distorta che circola su internet in tempo reale ha la capacità di far alzare o abbassare inutilmente il livello di tensione, diffondendo psicosi e paure tra le persone, poi contenendo erroneamente la percezione del pericolo con conseguenze ancora piú gravi e infine provocando comportamenti poco razionali e critici anche in forza di una percezione di scarsa affidabilità delle fonti informative.

Questo è quello che a spot è successo nelle ultime settimane: per questioni di opportunità o scarsa perizia, infatti, sono state trasmesse informazioni incomplete e fuorvianti che hanno prima scatenato allerta tra le persone (supermercati svuotati di ogni commodities, treni presi d’assalto), poi reso l’opinione pubblica parzialmente impermeabile alle ordinanze (#milanoriparte e tutti i movimenti che hanno incoraggiato le persone ad uscire di casa e continuare a lavorare) per quel breve lasso che ha permesso all’epidemia di saturare le strutture di cura e riportare la situazione in uno stato emergenziale e con sé la comunicazione ad assumere dei toni nuovamente allarmistici.

Ovviamente é stata la conseguenza della gestione di una crisi a cui non si era preparati e che le istituzioni hanno cercato di prendere in tempo, compatibilmente con le informazioni a disposizione e mentre le strutture di comunicazione di crisi (da leggersi: architettura dei flussi informativi e meccanismi di verifica delle fonti) venivano creati e collaudati.

In questo spazio lasciato libero dall’informazione istituzionale, come prevedibile, i media italiani e stranieri hanno dettato l’agenda, avendo il tempo di scatenare una danza di clamore, testimonianze, scenari possibili rafforzata da appuntamenti sempre più frequenti e pervasivi conditi di opinioni in libertà su versioni poco verificate e rappresentazioni della realtà volutamente più in grado di parlare alla pancia del pubblico piuttosto che al senso critico.

Ecco allora che un titolo incompleto o particolarmente click-baith, un uso del potere di agenda poco responsabile quanto massificato, una pioggia di distorsioni informative hanno scatenato un turbine di notizie tanto appetibili per il lettore quanto in molti casi scarsamente affidabili, che hanno permesso alle logiche economiche e di opportunità mediatiche di prevalere sul diritto/dovere ad una corretta informazione, frapponendosi al raggiungimento di obiettivi di salute pubblica e sicurezza nazionale.

Una perfetta dimostrazione di come al mondo d’oggi la scarsa o cattiva informazione può mettersi a capo di una “catena alimentare” in grado di creare opinioni e generare comportamenti che hanno come conseguenza quello di indurci in situazioni in cui non riceviamo restrizioni (anche se temporanee) al godimento dei diritti umani che ci spettano come singoli e in quanto membri di comunità.

Il virus, la lenta gestione della crisi e la cattiva informazione, oggi hanno in qualche modo contribuito nel privare molti del proprio diritto alla vita e alla salute, di certo ci fanno sentire meno tranquilli in merito alla nostra sicurezza personale, ci privano tutti temporaneamente del diritto di circolare e ritrovarci, di accedere ai luoghi pubblici, ci limitano nel proteggere la nostra salute, il nostro lavoro e la nostra famiglia, a preservare i nostri standard di vita abituali, possono peggiorare le nostre condizioni di lavoro o limitare il nostro diritto all’educazione, potranno limitare la nostra permanenza in ambienti salubri e sicuri per settimane, influiscono sul nostro diritto inviolabile ad autodeterminarci e potranno condurci ad essere discriminati per le nostre condizioni di salute e demografiche in situazione di scarsa capacità delle strutture di cure di rispondere alle nostre necessità.

È quindi fondamentale che le regole della buona informazione vengano rispettate, e che la comunicazione (fatta di forme e interpretazioni che possono essere anche discutibili o distorcenti) lasci il passo all’informazione, quella pulita, chiara, corretta, utile.

E in generale, quando ci si trova di fronte a una crisi è necessario sempre usare il proprio ruolo di medium e costruttore di agenda per guidare le persone ad interpretazioni univoche e coerenti con la realtà nonché a comportamenti corretti, evitando di contrastare l’apporto dei decisori pubblici quando questo sia evidentemente in tutela dei nostri diritti, essendo il loro ruolo già complesso e a rischio di risultare impopolare.

Stiamo dicendo, quindi, che la colpa è solo dei media? Assolutamente no, dato che il mondo dell’informazione oggi è fatto dall’incontro tra media e utenti. Per questo non possiamo declinare le nostre responsabilità in quanto parti attive nel processo di informazione: una news sensazionalista rimane una goccia in mezzo al mare di cui nessuno si curerà mai, se nessuno le dà seguito condividendola, rendendola virale e ponendola alla base di un processo di sedimentazione di nuova opinione pubblica.

In questo senso, non solo chi ci informa, ma anche noi, che contribuiamo a questo processo di creazione di nuova opinione, siamo responsabili.

In questi giorni quindi, non dobbiamo solo starcene a casa, ma potremmo approfittarne un po’ tutti per coltivare il nostro spirito critico e un corretto approccio alla condivisione dell’informazione, facendo la nostra parte, per quello che ci è possibile, per limitare l’epidemia di rumors inaffidabili e allarmismi e soprattutto per contenere il divenire soggettivo di quelle che sono informazioni oggettive.

Se vuoi iniziare un percorso di comunicazione strategica insieme guarda le mie disponibilità.

Coronavirus e comunicazione di crisi-Vademecum

In queste ore arrivano in studio diverse richieste di aziende che iniziano a subire i colpi dello spauracchio Coronavirus. Ci sono quelle che stanno prospettando i rischi e le perdite causate dalla paura o diffidenza da parte dei clienti e distributori rispetto alle merci uscite dai loro magazzini italiani, le aziende con merci bloccate in dogana, quelle che non sanno come rispondere alle domande incalzanti o se ribattere ai rumors sui social, addetti alla comunicazione che devono rassicurare stakeholder e azionisti, altri che non hanno ancora trovato il modo di trattare il tema con la loro community…E infine organizzazioni paralizzate che stanno subendo perdite o ritardi, conseguenza delle ordinanze e circolari che si succedono in queste ore, costrette a navigare a vista.

Non in tutti i casi la percezione del rischio di crisi è giustificata, ma abbiamo trovato importante ribadire in un piccolo vademecum alcuni aspetti fondamentali della comunicazione di crisi, che potranno aiutarti a valutare lo stato della tua organizzazione rispetto all’allarme e a rispondere tempestivamente e correttamente.

Di solito la prima cosa da fare è individuare il modello di crisi. La crisi di solito ha i requisiti dell’eccezionalità e della maggiore esposizione e visibilità che procura il fatto. A questo si unisce una valutazione sulla responsabilità rispetto ai fattori scatenanti e possibili conseguenze. Questo ultimo punto, capire se l’abbiamo creata o la stiamo subendo, è fondamentale per capire che atteggiamento tenere.

Certo, benché da qui in avanti, poco o tanto, molte organizzazioni subiranno gli effetti dell’allarmismo (più o meno giustificato), sarà bene prepararsi ad affrontare la cosa di petto.

Ecco quindi le cose da non fare se si vuole comunicare correttamente ed in modo efficace:

-Non sfogare l’emotività, ma mostrarsi pronti a trovare le soluzioni ed essere aperti alle richieste e al confronto

-Non cercare un capro espiatorio per processi che falliscono, anche se non puoi fare nulla per contrastarli

-Non perdere il controllo dei flussi informativi

-Non nascondere fatti rilevanti

-Non lasciare che la comunicazione avvenga in modo non coordinato

-Non dire bugie o mezze verità

-Non fare del dialogo con persone poco influenti la priorità

-No al no comment

-No negare responsabilità eventuali

-Non rimbalzare le responsabilità di azione e procrastinare la risposta a quesiti che preoccupano

-Non negare la crisi

-Non dichiarare disinteresse per l’attenzione esterna anche se negativa (non mi importa cosa dicono gli altri- non mi importa se i clienti diffidano)

Ecco invece delle regole base per gestire, in fasi, una crisi tipo:

FASE 1. Riguarda aspetti preliminari di definizione di processi di gestione della crisi e raccolta dati. In molti casi non si arriva preparati alla crisi e non si hanno procedure predefinite da seguire, importante però non perdere di vista questi step.

  1. Identificare il rischio percepito esternamente dando attenzione a rumors, segnalazioni isolate, social, reviews peer to peer, e mail di contestazione e stabilire un processo interno finalizzato ad ottimizzare un tempestivo monitoraggio

2. Fare un’analisi dei rischi prospettati provando a disegnare gli scenari eventuali.

3.Scolpire nella pietra policies interne con scopi anticrisi conosciute e condivise, interpretabili univocamente e che definiscano le responsabilità di chiunque interviene in tutta la fase di gestione. Una volta delineate, non cedere alla tentazione di lasciarle nel cassetto, bensí prepara il tuo team ad osservarle meticolosamente, se esistono é proprio perché queste situazioni di crisi e incertezza richiedono controllo. Questa parte delle procedure di precrisi si dovrebbe affrontare sempre con anticipo perché richiede tempo, ma se non lo si é fatto é necessario comprendere comunque l’importanza di rispettare processi e flussi ordinati di informazione e raccolta dati, nonché di individuare le responsabilità.

4.Iniziare a monitorare con particolare attenzione l’azione di gruppi di influenza: Cosa dicono concorrenti, sindacati, opinion leader, organizzazioni di settore influenti, cosa diventa un trend sui social network? Valutali con imparzialità, in questo momento non devi giudicare ma raccogliere dati e informazioni.

5.Designare: 

Un portavoce che ci metta la faccia nelle comunicazioni pubbliche e interne, definendo delle regole e una formazione smart al go public

Responsabili del crisis team, della comunicazione e dell’ufficio stampa

-Un responsabile dell’ufficio legale

-Un responsabile sicurezza

-Un responsabile delle risorse umane con funzioni specifiche anticrisi

-Un responsabile per ciascuno dei settori interni che risentono della crisi, ciascuno sensibilizzato alla raccolta di informazioni secondo un piano stabilito

FASE2. Riguarda l’approccio alla comunicazione.

Ecco i to dos:

1.Identificare i target e gli stakeholder che possono essere colpiti dalla crisi di comunicazione.

2.Identificare le fonti informative di riferimento esterne, che ci danno informazioni autorevoli che possiamo citare, e interne, che raccolgono dati sulla risposta dell’azienda e su quello che succede nei vari settori interni. Regole base: essere autorevoli, contestualizzare ogni dichiarazione con i dati in modo puntuale, non fare riferimento a fatti e informazioni che non si conoscono bene, non lasciare cadere le provocazioni. Infine, non sempre le notizie pubblicate dalla stampa sono considerate abbastanza autorevoli da mettere a tacere i dubbi dei tuoi stakeholders, fai riferimento a queste con parsimonia.

3.Rilevare dati certi che possano aiutarti a ribattere alle domande mantenendo il controllo o contenendo il dilagare della percezione di rischio, predisponendo kit documentali accessibili per ogni target. Le Q&A in molti casi aiutano ad abbinare domande con risposte sostenute da dati.

4.Mandare comunicazioni molto mirate e dirette ai vari segmenti di target interni ed esterni ( ad esempio in merito a continuità dei rifornimenti, ritardi ordini, ecc,) stabilendo contatti diretti e personali con i pubblici influenti e main stakeholder, o con gatekeeper relazionali importanti e micro-influencers.

5.Definire un timing di aggiornamento delle informazioni per ogni tipo di target e le regole di gatekeeping informativo (cosa non dire?)

6.Definire una versione comune sui fatti condivisa da tutti gli addetti ai lavori interni, che non dovranno, soprattutto, dire quello che non si sa ancora o esprimere ipotesi approssimative e non rappresentative della realtà o della posizione ufficiale dell’azienda. Importante prendere tempo, non esprimere posizioni contrastanti (anche solo parzialmente), definire temi da non trattare per non alimentare rumors inutili o nocivi.

7.Definire canali di comunicazione straordinari interni o esterni, come un numero verde per le segnalazioni o un gruppo telegram interno per le comunicazioni tra dipendenti e HR. Tenendo sempre presente che un canale aperto equivale ad un canale in più da monitorare e conversazioni in più da moderare.

7.Affrontare di petto l’eventuale originarsi di processi disgregativi interni dati ad esempio dalla non condivisione delle decisioni o delle policies, importante che non ricadano sulla comunicazione interna o esterna distraendo dall’obiettivo principale di scongiurare le crisi con efficienza

Altre regole di comunicazione chiave:

-esprimere sempre partecipazione e coinvolgimento 

-individuare un solo portavoce verso l’esterno

-rispettare gli impegni presi in termini di azioni risposta al fabbisogno informativo (della stampa, dei clienti, dei fornitori, ecc)

-identificare pochi concetti chiave, facendo riferimento ai valori azienda nelle vostre risposte e decisioni

-non dare per scontato nulla (non solo nella comunicazione) per permettere ai vostri pubblici di contestualizzare correttamente i vostri messaggi: disambiguazione!

-spiegare con esempi e metafore per far passare concetti complessi o tecnici

non coinvolgere terze parti autorevoli nei vostri discorsi e nelle vostre risposte se prima non le avete informate adeguatamente, le alleanze devono essere una volontà reciproca

-definire il tone of voice del call center/numero verde e istruirlo a rettificare informazioni non corrette

-identificare già durante la risposta alla crisi elementi comunicativi e input che possano ispirare la fase di recovery

-per finalità anche interne, non dimenticare di redigere il documento di fine crisi, contenente tra le altre cose la cronologia dei fatti, i processi eseguiti, la valutazione delle perdite rispetto al rischio prefigurato, la configurazione delle responsabilità. Sarà uno dei documenti strategici di maggior rilevanza per la vostra organizzazione.

Regola generale e assoluta, infine, far rispettare le procedure stabilite per la gestione della crisi, senza considerarle una sovrastruttura.

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Co-branding: come, quando, con chi e perché farlo

Il co-branding è una forma specifica di co-marketing che ricorre quando due o più marchi noti si uniscono nella realizzazione di un unico prodotto o vengono commercializzati insieme attraverso azioni di marketing congiunto. A differenza dal co-marketing, il co-branding prevede che si realizzi un output congiunto, un prodotto, e non solo un’azione congiunta di marketing.

L’obiettivo è quello di fare leva sull’equity dell’altro brand per accrescere il valore percepito dell’offerta.

Perché decidere di fare un co-branding?

  1. Per raggiungere dei nuovi target non direttamente accessibili.
  2. Per dividere i costi di un’operazione.
  3. Per ricevere endorsement da aziende o stakeholder che si considerano allineati dal punto di vista valoriale.
  4. Per dar luogo a operazioni di visibilità più grandi di quelle che si ci potrebbe permettere, magari prevedendo tempi di progettazione ed execution minore.
  5. Per accrescere la quota di mercato anche dal punto di vista geografico, modificare il valore percepito all’esterno e quindi il posizionamento: quando viene fatto tra brand grandi e piccoli permette al grande di raggiungere una nicchia e al piccolo di farsi conoscere in maniera più pervasiva, oltre a creare condivisione delle reti di vendita.
  6. Per recuperare terreno da un posizionamento negativo sfruttando la reputazione positiva di un altro brand.

Fin qui sembra un’operazione molto allettante ma l’importanza della sua progettazione non è da sottovalutare. Per realizzare un’operazione di co-branding, infatti, è necessario passare dal Value Design.

Perchè partire dal Value Design?

• Per evitare i rischi di trovare un partner non allineato sui valori e sugli obiettivi;

• per evitare il rischio di associarsi a brand troppo simili e non abbastanza differenti da massimizzare il vantaggio del co-branding;

• per capire come delineare una strategia a monte che ti permette di creare un co-branding continuativo con le persone giuste (meglio di un co-branding spot);

• per capire come, partendo da altri valori e obiettivi importanti per il tuo business model, puoi progettare ulteriori collaborazioni con altri brand (e quindi pianificare delle campagne molto diversificate e nello stesso tempo molto significative).

Il co-branding è spessissimo un mezzo di riposizionamento del brand nella sua globalità o rispetto alla percezione di alcune nicchie specifiche.

Attenzione però, gli errori del co-branding sono dietro l’angolo:

Innanzitutto non si può aspettarsi che l’altro ci trainerà (non farlo nel pensiero di tirare i remi in barca).

In secondo luogo, attenzione alla reciprocità nell’effort: l’effort conferito è una misura del committment per cui se sei piccolo devi aspettarti reciprocità dal brand forte a cui ti affianchi, mentre se sei grande devi chiederti se il brand piccolo che affianchi ha le forze per non fallire gli obiettivi comuni, prima di sceglierlo.

Inoltre, pensare che i co-branding annuali arrivano a caso: la scelta devi farla tu sulla base dei valori, dei temi, delle risorse che hai a disposizione e delle necessità del tuo posizionamento strategico per quell’anno. Magari ti lusinga che il grande brand ti abbia notato e chiesto di collaborare, ma se non sai cosa chiedergli potresti distrarre le tue poche risorse fallendo i tuoi traguardi e trasformando quella che sembra un’ottima opportunità in un’occasione persa.

Anche pensare che gli unici obiettivi siano quelli congiunti è sbagliato: la strategia di co-branding per l’azienda è fatta di obiettivi interni + obiettivi congiunti con il partner.

Infine, ricordati che non misurare i risultati di un co-branding ti porterà a fare un’errata valutazione dello stesso, portandoti magari ad investire ancora risorse su ulteriori iniziative che concorrono in modo sub-ottimale ai tuoi obiettivi strategici e commerciali.

Quindi non farti impressionare dai nomi dei brand, fatti impressionare dalla loro determinazione nel portare avanti progetti, che sono strettamente legati anche al tuo brand, e da quanto si preoccupano di tenerti dentro all’alleanza contribuendo a rinforzare la tua posizione sul mercato.

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Affronta il passaggio generazionale con il value design

Arriva quel momento nella vita delle imprese familiari nel quale bisogna affrontare il passaggio generazionale e la ripresa d’impresa. Spesso ci si trova di fronte un gap tra informazioni e comunicazione e si perdono di vista i ruoli delle persone, creando così tensioni e malcontento. Oltre alle questioni di ingresso e trattamento dei familiari in azienda, serve molta cautela nella gestione del know-how, dei valori e del patrimonio di conoscenze e di competenze aziendali sviluppate negli anni.

Saper gestire nel modo più corretto il momento del passaggio generazionale è quindi fondamentale per assicurare la stabilità e lo sviluppo dell’impresa stessa ed è fondamentale una pianificazione, che tenga conto sia dell’heritage di brand che i genitori hanno conferito all’azienda, sia delle capacità dei figli e della loro visione per il futuro dell’impresa.

Che cosa lasciano i genitori?

Heritage: un patrimonio storico ed inestimabile, sviluppato e consolidato negli anni, che può essere sfruttato come strumento di marketing per raccontare il legame col passato che dà valore al futuro.

Processi interni a volte funzionanti e a volte largamente migliorabili.

• Una vision e delle strutture resistenti al cambiamento, a volte si trovano difficoltà nel lasciare il testimone ai figli. Nonché un assetto organizzativo, risorse umane e una catena del valore che potrebbero non sopravvivere allo switch.

Per non parlare di consumatori e stakeholders fidelizzati e abituati ad un certo “stile” e con aspettative che non possono essere modificate completamente (almeno senza aspettarsi conseguenze).

Qual è il contributo che possono dare i figli?

I figli si trovano davanti diverse situazioni delicate e un equilibrio molto sensibile: investimenti da affrontare, un capitale consolidato, il non poter scegliere su variabili troppo difficili da scardinare, l’awareness da mantenere o ristabilire e la reputazione (già ottima o migliorabile). Insomma, hanno a che fare con un le aspettative della famiglia, degli eventuali dipendenti e dei clienti affezionati oltre ad essere tenuti sotto osservazione da competitor e stampa, in attesa del primo errore.

Per quanto riguarda l’approccio consumatore-azienda, il Value Design può aiutare i figli a capire tutti quegli elementi che, partendo dalle aspettative esterne e dai valori riconosciuti, devono comporre il mix per superare il passaggio generazionale e permettere il riposizionamento del brand.

Il Value Design supporta quindi il raggiungimento degli obiettivi di business dell’impresa e grazie alle informazioni raccolte permette di capire come modificare la catena del valore e l’integrazione con filiera e fornitori, conoscere le opportunità e dove ha senso apportare dei cambiamenti che saranno accettati, dove ottimizzare i costi senza correre dei rischi.

Oltre ad approcciare il passaggio con il Value Design (per scoprire le aspettative e creare un corretto reshaping del modello di business, di quello organizzativo e del brand) ecco 10 punti da cui ripartire per superare questa sfida:

  1. Distinguere l’impresa dalla famiglia e definire congiuntamente le regole per affrontare il cambiamento.
  2. Non avere timore di fare dei cambiamenti e di adottare un sistema di governance moderno.
  3. Innovare ed investire nella ricerca.
  4. Portare nuovo know-how e capacità di misurare e allinearsi a nuovi modelli di consumo.
  5. Introdurre nuove competenze nel family business, tradizionalmente chiuso, pianificando sia i processi che possono essere variati in seguito al cambiamento sia gli obiettivi.
  6. Creare maggiori connessioni con gli stakeholders, se non ci sono o non sono sfruttate al massimo.
  7. Essere più influenti nel dibattito pubblico o dare una direzione all’impatto che l’azienda creerà nel mondo.
  8. Avere una maggiore consapevolezza della compliance normativa.
  9. Usare una strategia data driver e riportare i risultati del proprio impatto sulla società, trovando KPI e processi di misurazione e restituzione ad hoc.
  10. Comunicare la serenità del passaggio generazionale all’esterno, valorizzando sia la fase storica precedente con i suoi momenti migliori sia la nuova vision e mission proiettate nel futuro. È importante guardare nella tradizione per scoprire elementi da valorizzare insieme ai nuovi valori aziendali.

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Fai entrare i tuoi ambassador nella narrazione d’impresa col media narrative design

Ormai si sa, i social media sono parte integrante e fondamentale per lo storytelling d’impresa: si può raccontare la propria storia, i prodotti e come usarli, le iniziative che si sostengono e gli eventi a cui si partecipa.

Non tutti però sanno sfruttare il canale degli ambassador e dei micro-influencers, ossia di quelle persone più o meno vicine al brand che si fanno portatrici del messaggio d’azienda aggiungendovi valore grazie all’autenticità della relazione.

L’ambassador infatti non è un classico influencer vip, o meglio, viene scelto dall’azienda perché in grado di influenzare le scelte di molte persone, ma a differenza di un influencer incarna e crede nei valori del brand al 100%, dentro e fuori dai social.

Ma come scegliere un ambassador? Si può iniziare dalla sfera dei propri stakeholder: chi apporta valore alla tua impresa, infatti, può dimostrarsi anche un ottimo ambasciatore del tuo messaggio.

Ad esempio, un investor storico che durante la campagna di crowdfunding racconta perché crede nel tuo progetto può aumentare la fiducia in nuovi potenziali investitori, oppure un’attore autorevole che crede nel tuo prodotto e anzi ti aiuta, stimolando e moderando il dibattito con una determinata community, a portare innovazione nello stesso. Può essere un’associazione con cui collabori da anni, un cliente di fiducia, un fornitore importante e più creativi si è meglio è.

Il valore aggiunto di questa soluzione? Parliamo di engagement: coinvolgere nella propria comunicazione degli ambassador arricchisce il contenuto di dinamicità e lo umanizza, rendendolo più vicino alle persone nella loro quotidianità e di più semplice comprensione, oltre a presentarlo a nuovi potenziali stakeholder e clienti.

Una volta identificati gli ambassador cosa fare? Si passa ad una fase di narrative design, ovvero un processo nel quale si definiscono i tempi di entrata ed uscita di ogni ambassador dalla comunicazione d’impresa e cosa ognuno deve aggiungere al messaggio del brand.

La tempistica è fondamentale, ogni argomento ha una sua stagionalità e picchi di interesse, il flusso tematico e delle azioni previste affidate a ciascuno va studiato con anticipo per essere inserito nel momento migliore… anche in considerazione dell’attività normale del proprio ambassador, il cui apporto non deve sembrare frutto di un artificio o di una esagerata pianificazione.

Definito ciò, si passa al media narrative design, ossia alla fase di pianificazione della presenza degli ambassadors nei mezzi di comunicazione dai quali passa la narrazione nonché alla definizione di messaggi e modalità attraverso cui questo avviene sia online che offline. Ogni canale comunica a segmenti di pubblico differenti o che si sovrappongono e viene selezionato sulla base delle potenzialità di interazione e penetrazione che offre con diversi scopi: useremo Twitter per messaggi più istituzionali e per raggiungere colleghi di settore e la stampa; Instagram invece è un tool più comune, che permette di annegare contenuti di valore o messaggi commerciali nell’intrattenimento.

Nel media narrative design, grazie al ponte creato dagli ambassadors, entrano come storytellers anche utenti comuni che hanno fatto l’esperienza della customer journey, riuscendo a sintetizzare l’essenza di tale esperienza per creare conoscenza nelel loro communities e presso nuovi potenziali clienti e stakeholder.

Un aspetto fondamentale quando si fa media narrative design e si designa il ruolo e le attivitaà di ciascun ambassador sta nella capacità di rendere il mandato comunicativo univoco, pur lasciando ad ogni ambassador la libertà di declinare il messaggio per il proprio target. Questo richiede grande sensibilità e conoscenza del posizionamento valoriale del brand, nonché preparazione “a tavolino” dell’ordine di entrata, uscita, trasformazione dei personaggi del racconto e del modo in cui navigano tra i vari canali coinvolti.

Altro aspetto chiave, la capacità di mantenere il controllo sulla propagazione dello storytelling, su come gli storytelling intenzionali (ambassador) gestiscono il messaggio e aprono le porte a possibili variazioni dello stesso.

Ma anche su come gli storyteller non intenzionali (il pubblico, che a sua volta si fa portatore della storia partecipando alle conversazioni e arricchendola di contenuti) partecipano introducendo eventuali distorsioni (positive o negative per gli obiettivi strategici, come i rumors) o feedback di valore (che possono servire per introdurre novità o informazioni nel racconto dell’impresa).

Infine, un buon media narrative design sa:

– rimarcare attraverso la scelta di ambassadors con determinati attributi, la personalità e la “dimensione esistenziale” del brand, rappresentandolo in diversi stadi della sua vita ipotetica, che possono corrispondere ai diversi stadi della vita dei target di arrivo del racconto

riprodurre attraverso la scelta dei profili degli ambassadors da coinvolgere, la struttura dei target dell’organizzazione su cui la narrazione si basa, contribuendo a creare l’effetto “rispecchiamento” utile ad ingaggiare le community di storytellers desiderati.

-riconvertire e trasformare il ruolo di ogni ambassador nel tempo, a seconda dei riposizionamenti strategici del brand necessari e dei nuovi valore da incarnare.

Se vuoi vedere come funziona uno schema di media narrative design professionale scrivimi! daniela(at)makeaplan.io

Una proposta di value design per le imprese agritech

Le imprese dell’agritech e del food oggi stanno affrontando una sfida importantissima: quella di riportare al centro le produzioni agricole e il tema dell’alimentazione sana e sicura, facendo riemergere valori legati alla tradizione produttiva, ma anche alla sostenibilità ambientale e a temi che hanno ricaduta economica e sociale a livello globale, come la disponibilità di risorse in alcune parti del mondo limitate.

E’ una grande responsabilità per questo settore, ma anche una grande opportunità di rinnovarsi, quelle realtà che lo hanno capito stanno riscrivendo il modo di produrre rigenerando il suolo, risparmiando acqua ed energia, tracciando le filiere, aumentando la sicurezza e la salute delle colture, combattendo la contraffazione, proteggendo le economie locali, rendendo sostenibili le produzione e cruelty free le sperimentazioni, rieducando il consumatore e orientando le scelte di consumo verso modelli che contemplino stili di vita più responsabili, recuperando colture antiche e spazi di vegetazione essenziali e rendendo accessibili nei Paesi in via di sviluppo cibo e risorse idriche essenziali per la vita.

Tutto questo avviene in un settore che, nel mentre, si confronta al suo interno innovando lunghe tradizioni produttive, affrontando passaggi generazionali, che si sta connettendo ad altri settori come quello del turismo, educandosi alle relazioni istituzionali e tra stakeholder, per fare della propria narrazione ritrovata il punto di partenza di strategie glocal di attività mirate ad aumentare l’attrattività territoriale.

Quali sono allora i punti cardine di una strategia di valore per una impresa agritech che vuole essere competitiva, re-interpretando il proprio ruolo nel contesto globale? Eccole qui.

Le parole che non potrai più ignorare nel 2020

Oggi ti spiego il significato di alcune parole che forse non hai ancora sentito, oppure che conosci, ma magari non sai quale importante significato racchiudono e perché presto entreranno nell’universo dei tuo lessico lavorativo, cambiando il tuo modo di pensare.

Ecco qui, quindi, le tue nuove parole passepartout e il loro significato:

  • Impact investing: intende quella concezione per cui capitali di proprietà di privati e fondi possono essere investiti in attività che abbiano un impatto di tipo pubblico (sociale, ambientale,..) misurabile, oltre che un rendimento economico. I soggetti dell’impact investing sono imprese, organizzazioni, fondi, fondazioni di impresa, ecc e oggi sempre più chi investe lo fa con l’intenzione di contribuire allo sviluppo economico di un’iniziativa che aumenti il capitale d’impresa nelle sue diverse dimensioni (finanziaria, naturale, intellettuale, sociale, umano, produttivo).

Pinkwashing cosa?

Credi di non sapere cosa sia il pinkwashing, ma è troppo comune perché tu non l’abbia mai incontrato. Vediamo: la tua azienda sta organizzando un’iniziativa di welfare aziendale rivolta ai dipendenti che farà parte di una campagna di comunicazione istituzionale di grande visibilità. Con questa iniziativa la tua azienda si farà traino nel suo settore di un nuovo modo di concepire i diritti genitoriali, il concetto di emancipazione femminile in rapporto al work life balance e racconterà come il suo personale, indipendentemente dal genere, goda di particolari agevolazioni volte a permettere un empowerment in ambito lavorativo e allo stesso tempo maggiore serenità nella gestione dell’impegno lavoro-famiglia.

Bello bello.. sulla carta… Poi per realizzare questa iniziativa che richiede grande effort, però, la scorsa settimana sono stati negati allo staff intero i permessi familiari e il team ha lavorato ben oltre le 40 ore settimanali senza vedersi riconosciuti gli straordinari. Hai dovuto fare un lavoro che non è nelle tue mansioni per tamponare l’assenza del capo e facendolo hai scoperto che l’operazione non ha un’origine genuina, ma è stata messa sul tavolo del management a seguito di una crisi di comunicazione originata da una vertenza sindacale attivata da una giovane neo mamma che non ha visto rinnovarsi il suo contratto a progetto,…Però la prossima settimana potrai “sentirti ascoltata” perché il management ha organizzato un incontro con una motivatrice agguerrita che verrà a raccontarti che il primo step per emanciparsi nel lavoro e nella vita è “credere in se stesse”.

Provato per voi: fare un podcast home-made in 5 mosse

Abbiamo parlato nello scorso articolo del podcast, di come é nato e del come sta modificando le abitudini di consumo di contenuti di utenti professionali e non.

Ma io lo so, ti stai già chiedendo se é qualcosa che puoi fare anche a casa per conto tuo o se richiede investimenti particolari o una dotazione alla portata di tutti. 

Ebbene ti dico che, per raggiungere un risultato apprezzabile non é necessario che tu sia un professionista, bensí basta conoscere alcuni elementi fondamentali, dotarsi di un microfono di media qualità e di un filtro antipop e smanettare un po’ con programmi che puoi trovare online per iniziare la tua avventura. Io ci ho provato a casa e, tranne quando i miei vicini guardano la tv o ascoltano la radio rumorosamente, posso assicurarti che sono riuscita a produrre materiale di qualità professionale pur non lavorando con l’ansia da prestazione o in cerca di un risultato perfetto: quel che importa è che tu abbia contenuti catchy e una vera storia da raccontare o un bel format per ingaggiare i tuoi ascoltatori.

Ti è venuta voglia di provare? Allora ti spiego come!