Affronta ed esci dalla crisi di comunicazione

Affronta ed esci dalla crisi di comunicazione

La crisi di comunicazione è un evento negativo e traumatico che colpisce l’impresa, impattando negativamente sul suo mondo a partire dagli stakeholders più o meno diretti.

Una crisi di comunicazione può seriamente pregiudicare la continuità di un’organizzazione e deteriorare in modo inevitabile gli asset materiali e immateriali (tra questi, la reputazione e la brand equity): non tutte le crisi di comunicazione, infatti, sono reversibili.

La crisi di comunicazione può essere più o meno prevedibile e fa parte della cultura aziendale di molti settori affrontare nel posizionamento strategico della comunicazione i fattori di vulnerabilità che potrebbero scatenarla, prevedendo, risorse, procedure, statements, position papers e messaggi ad hoc da utilizzare qualora un determinato caso si presenti.

Spesso si pensa che, se sono soprattutto le aziende grandi a ripararsi dalla crisi, è perché la dimensione della crisi sia commisurata alla dimensione del business e al numero di persone che questa tocca. In realtà crisi grandi possono toccare aziende piccole e anche appena nate, ed è per questo che tutte le aziende dovrebbero analizzare i propri ambiti di vulnerabilità e prepararsi sempre al peggio.

Alcuni settori, specie quelli più regolamentati, sono più abituati a stabilire funzioni aziendali ad hoc e processi per la gestione della crisi ad esempio le aziende nel settore healthcare – dalle socio sanitarie, alle farmaceutiche, a quelle del medica device-, le aziende energetiche e di servizi, le aziende del settore chimico o petrolchimico, ma anche istituzioni, gruppi politico e gruppi di rappresentanza degli interessi hanno molta confidenza con il concetto di crisi di comunicazione.

Quando una crisi di comunicazione avviene l’organizzazione dovrebbe essere pronta a rispondervi entro le 24/48 ore, perchè ogni ora che passa, a seconda del tipo di crisi, può essere un’ora in cui il danno finanziario, economico, relazionale e di comunicazione si propaga, fino a giungere all’irrimediabilità.

Individuare il tipo di crisi e dichiararla, quindi, è un primo passaggio.

Esistono molti tipi di crisi più o meno prevedibili, più o meno volontarie: dal danno prodotto dall’azienda ai consumatori, al caso di sabotaggio da parte di terzi, al disastro idrogeologico che colpisce l’azienda, alla crisi dovuta ad un piano di comunicazione poco coerente, ad un processo disgregativo all’interno del management o ad una situazione finanziaria o economica pericolante, alla crisi da illecito, al disastro ambientale provocato dall’azienda, al danno di immagine all’azienda stessa o a un partner/stakeholder, alla fuga di notizia (più o meno realistiche) , alla presa di posizioni indesiderabili socialmente e moralmente, alla scoperta di un inganno o di un danno perpetrato da membri dell’organizzazione a terzi, da inefficienza e incapacità di rispondere al mercato, alle sempre più frequenti crisi tecnologiche,.. ogni crisi ha un suo movente, una sua configurazione e un modo per essere affrontata. Le crisi possono essere interne o esterne all’organizzazione, possono essere dovute ad una catastrofe, ad errori umani, a problemi di gestione e causate da errori informativi, ce ne sono di ogni tipo.

Nelle strategie di comunicazione la gestione della crisi inizia ancora prima  che questa si presenti. Le tre fasi chiave sono:

La fase di pre-crisi, nella quale si individuano i fattori di vulnerabilità e i rumors interni ed esterni all’organizzazione, si preparano gli statements di pre-crisi definendo i messaggi e le risposte intorno alle questioni più spinose e si costituisce un comitato interno all’azienda addestrato a determinate procedure che, in caso di crisi, si metterà in moto per affrontare le prime fasi riducendo quanto possibile il danno: il prodotto di questa fase è il Piano di Comunicazione di Crisi, che insieme a questi statements speciali contiene un kit di informazioni base dell’azienda (management, cv e referenze, organigramma e processi, attività di CSR, progetti speciali, attività di ricerca e sviluppo, rassegna stampa recente,..).

La fase di risposta, ossia la vera e propria presa in carico della crisi, nella quale le priorità sono il controllo dell’informazione e la costruzione e mantenimento di un ciclo di informazione ad hoc che permetta all’organizzazione di avere con frequenza definita aggiornamenti da diramare all’interno e all’esterno per la crisi. E’ la fase più complessa perché il livello di attenzione dell’opinione pubblica si alza e le informazioni diventano accessibili a tutti, propagandosi molto velocemente, i canali di comunicazione diventano indomabili e target direttamente interessati e non si esprimono liberamente in merito, le fake-news si propagano come si presentano casi di strumentalizzazione.

La fase recovery, molto importante perchè consiste nell’individuare elementi chiave che servono per trasformare la crisi in opportunità di riposizionamento, miglioramento della propria attività, crescita valoriale, del patrimonio relazionale ed economico/finanziario. Questa fase non attende la fine della crisi, ma inizia mentre la crisi è in corso, allo scopo di limitare le criticità e le ricadute negative.

Come si affronta la comunicazione di crisi? E’ un tema tecnico e molto complesso, ma ecco alcuni consigli  su cosa fare:

  • Essere tempestivi nel comunicare e farlo attraverso tutti i canali, se necessario, aprendone di nuovi per favorire l’interazione esterna e azienda a tutti i livelli: ogni informazione può essere vitale.
  • Attivarsi per conoscere la verità dei fatti, completa, precisa, reale, condensabile in una unica versione non travisabile o reinterpretabile.
  • Lavorare sul ciclo dell’informazione, per quanto possibile: assumere il controllo dei canali di comunicazione e monitore le informazioni in uscita ed entrata, ascoltare le conversazioni online e cercare di ricostruire quelle offline, che siano attivate o meno dalla stampa e dagli stakeholders: questo serve a capire quali fake-news non lasciare sedimentarsi e quali risposte il mondo si aspetta.
  • Sollevare i partner e gli stakeholders da responsabilità dirette o indirette e da rischi economici, commerciali, relazionali, comunicativi, contattarli direttamente e tenerli aggiornati.
  • Riconoscere le colpe, ed essere chiari e trasparenti sull’accaduto, spiegando come l’azienda sta reagendo.
  • Aumentare la frequenza degli aggiornamenti, programmandoli sistematicamente e facendo gate-keeping informativo.
  • Bonifica: attivare il controllo su aree che potrebbero anch’esse essere coinvolte.
  • Contattare le persone danneggiate e le loro famiglie ed essere d’aiuto.
  • Farsi supportare da esperti in tutti gli ambiti in cui la crisi si estende.

Ci sono anche atteggiamenti sconsigliati, come ad esempio: 

  • chiudersi: la la mancanza di informazioni da luogo a processi disgregativi delle relazioni interne ed esterne all’organizzazione, spesso irrimediabili. La trasparenza, inoltre, è insieme alla coerenza un valore che supporta l’integrità della reputazione.
  • Dimenticare la comunicazione interna, provocando preoccupazione e dimissioni  nel team.
  • Demandare ad altri la propria comunicazione: nei momenti importanti della crisi le massime cariche di un’azienda dovrebbero metterci la faccia. E’ importantissimo anche che il portavoce sia unico e che il mandato comunicativo sia chiaro all’interno dell’organizzazione in ogni momento.
  • Scaricare le colpe su altri: farsi carico delle proprie responsabilità e un primo passo molto importante, come lo è essere empatici e risultare il più leali possibili, pena la percezione di scarsa obiettività e quindi, autorevolezza.

Infine, la comunicazione di crisi ha i suoi target, che vanno bel oltre a partner e stakeholders diretti:

  • il target interno (managers, il team, organizzazioni sindacali aziendali, partners);
  • il target esterno nella sua dimensione piuù estesa (l’opinione pubblica come aggregato delle voci di movimenti e gruppi di pressione, opinion leader, gruppi di rappresentanza degli interessi, associazioni,..);
  • il mercato (acquirenti, consumatori attuali e potenziali, clienti intermedi, fornitori, ecc.);
  • shareholders (azionisti attuali e potenziali ma anche gli stakeholders finanziari come banche, investitori istituzionali, ecc che hanno concesso all’azienda fiducia e risorse);
  • le istituzioni (nazionali e locali, senza dimenticare il settore giustizia);
  • i concorrenti: ebbene sì, la trasparenza e l’informazione spetta anche a loro, nonostante i rapporti e la prossimità, specie se la crisi potrebbe toccarli direttamente in futuro e mettere in pericolo il bene delle persone, dell’ambiente e di altri valori fondamentali la salvaguardia dei quali dovrebbe essere prioritaria rispetto alle dinamiche di mercato.

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